Читаем Правил нет. Девушки, успех и баян полностью

– Мы вам очень рады! Будьте как дома, наш отель в вашем распоряжении. Мы ценим нашего первого посетителя и готовы вам сделать подарок в качестве скидки на проживание. Заходите, ждем вас снова! – Улыбка у Ханса не спадала. Это был божий одуванчик, с ним хотелось общаться снова и снова. – Только ты все равно уволен. Иди, забирай свои документы и покинь отель, посторонним здесь находиться запрещено. – Эта фраза была адресована уже мне.

Вот так за какое-то мгновенье прекратилась моя, как мне казалось, идеальная работа. Я собрал вещи, отдал форму и стал собираться домой. Перед тем как покинуть здание, я попрощался со всеми, с кем получилось увидеться. Разумеется, все были в шоке от случившегося, поэтому были на моей стороне, но ничего никому не сказали, так как тоже боялись потерять работу, которая уже потеряла статус надежной и стабильной. Стабильной работы не бывает, этот вывод пришлось сделать, наверное, большей части сотрудников, которые были в курсе дел.

Но теперь приготовься упасть со стула от истерического смеха. Если бы ты не знал одной тонкости, эта история была бы не такая интересная, как тебе показалось бы. Ты сейчас пересмотришь свое отношение, и переживешь ее с самого начала, потому что руководство с самого утра знало то, чего я не знал и даже не догадывался.

Они ждали хозяина, или собственника бизнеса. Кроме Ханса, его в глаза никто не видел. Когда Оля спросила, кто он, она чуть в обморок не упала, поэтому стала вести себя так правильно и душевно. Она решила, что это он и есть собственной персоной, и побежала собирать делегацию для встречи почетного гостя на открытие отеля. Ханс охренел, когда увидел другого «хозяина», и после настучал по головке бедной девочке, на что она все свалила на меня, якобы я пригласил друга, чтобы тот жестко пошутил над ней.

Все начали ходить по струнке, ожидая именитого гостя, стали делать вид, что, безусловно, рады ему, хотя тот общался только со мной, а на остальных внимания не обращал. Все готовы были лизать ему одно место, лицемеря и делая довольный вид, хотя в глубине души боялись, ведь если что-то пойдет не так, секир башка и на вольные хлеба пешком.

Теперь оцени саму ситуацию. Каждый в отеле, в том числе и я, был марионеткой, который ценил и уважал своего господина, давшего возможность заработать. Ханс тоже относился к таким. Думаешь, он не срал в трусы, когда вместо своего хозяина увидел шутника из Кирова? Да он, наверное, больше всех кучу отложил, боясь потерять такое вкусное место, нагретое и комфортное.

Во всяком случае, это их жизнь и право распоряжаться своими жизнями. Они не хотят брать на себя ответственность, доверяя управление кому-то другому, у кого больше денег и власти.

Почему я рассказал эту историю? Да потому что хотел, чтобы ты сравнил две совершенно разные жизни и два взгляда на одни и те же вещи глазами руководства и подчиненного.

Две жизни – это две разные стратегии проживания ситуаций: хозяина своей жизни и зависимого от хозяина. Причем хозяином жизни может стать абсолютно любой, главное, захотеть им стать. У Андрея не было таких больших денег, как у собственника бизнеса, но он жил по максимуму и получал удовольствие. Зачем напрягаться из-за того, чего нет? А ведь многие напрягаются и дорожат этим.

Две ситуации – это взгляд персонала, который дорожит своим рабочим местом и взгляд со стороны. По сути, они все сделали правильно, не хотели потерять свою работу и лишиться источника дохода, а с другой стороны – это полная клоунада, где цирк Дю Солей нервно курит в сторонке. Каждый отстаивал свои интересы, а на остальных было далеко наплевать. Фраза «мы же команда» тут никак не могла работать, в противном случае, увольнений могло бы быть больше. Но это уже другая история, правда.

Что я хочу тебе сказать, мой друг, рассказав эту увлекательную историю? Научись жить своей жизнью и никогда никого не вини в том, что кто-то тебе сделал плохо или обидел. Быть хозяином жизни может каждый, но далеко не каждый готов откусить себе ухо, чтобы не слышать и не слушать мнение общества, которое ведет себя как одно целое, живущее в комфорте на своих устаревших убеждениях. Хотя я уже об этом писал и не раз, больше повторяться не буду. Тебе проще перечитать книгу сначала.

Что случилось дальше, рассказывать долго, но потом мы продолжили общение. Я наконец-то узнал, кто такой хозяин жизни и как им стать. Оказалось, не так сложно, как думают все. Хозяин не работает, а занимается любимым делом, ни от кого не зависит и живет, дыша полной грудью. Только не кидай в меня камни, если тебе не понравилась эта фраза. Эта фраза может не понравиться более половины читателям. Сложно признать правду, с которой ты не согласен. И это нормальная ситуация, ты живешь так, как хочешь, ограничивая себя в чем-то, понимая, что не всем дано это получить. Всем. Поверь мне, это могут получить все, только для этого нужны действия, отсутствие которых и тормозит процесс.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Вы когда-нибудь замечали, что в детстве ощущение счастья было гораздо острее? Какой секрет мы забыли, став взрослыми? Или точнее: чего мы не знали в детстве, но знаем сейчас – и это знание вредит нашему счастью? Представьте себе шкалу. В крайней правой ее точке находится счастье, в крайней левой – глубокая неудовлетворенность жизнью. Доктор философии и профессор Школы бизнеса Техасского университета Радж Рагунатан убежден, что каждый может осознанно двигаться по этой шкале в сторону благополучия. Для этого необходимо искоренить «7 смертных грехов против счастья» и прокачать 7 привычек счастливых людей, которые автор описывает в этой книге.Книга также выходит под названием «Если ты такой умный, почему несчастный. Научный подход к счастью».

Радж Рагунатан

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес