Читаем Правил нет. Девушки, успех и баян полностью

Возвращаемся в класс. Теперь та же самая ситуация при участии доброго человека. Он сидит и пытается писать, но его тоже отвлекают, не только те, кому отказали, но и остальные, кто уверен, что не получит помощи от отличника. Не стоит забывать и местонахождение спасителя. Если тот находится рядом, то он обречен. Добрый человек имеет цель помочь всем, потому его ценят и уважают. Он по максимуму расскажет и объяснит, оставляя себе времени в обрез. Сорок пять минут – это время, когда он должен помочь людям, а переменка – доделать свое. Если он не поможет ближнему, то потом будет мучиться угрызениями совести, что тот получил плохую оценку. Но перемена на то и создана, чтобы получить смазку для анального секса, то есть ругать и обвинять доброго человека, потому что у него не нашлось времени на помощь своему лучшему другу.

За доброго друга нет конкуренции, так как все уверены, что он поможет. Здесь выстраивается очередь из халявщиков, которые не привыкли думать своей головой. Первый тот, кто сильнее, остальные по списку. Оценки за сочинение обычно на балл ниже, чем у отличников, но эти баллы его не смущают. Никто же не пострадал, верно? Все остались довольны, а добрый человек не лишился друзей. Но бывает так, что не поможет тебе добрый человек, а ты на него обидишься и найдешь себе другого доброго человека. Так сказать, титул, переходящий из рук в руки. У отличника он на постоянной основе, потому что учителя выступают в качестве его мозгохранителя. Он априори не может получить «четверку» или что-то еще хуже, поэтому и поступает в первую очередь так, как ему выгодно и интересно.

Теперь еще раз возвратимся в класс и побудем в третьей категории учеников – «все остальные». Между ними помощь на безлимитной основе. Они не знают, что писать, поэтому могут посоветовать соратнику по несчастью в ожидании помощи из первых двух категорий. Помогать могут всегда, ибо времени на это выделено много. О качестве помощи никто не рассуждает, потому что исходят из принципа: или такая, или никакая. Когда приходит очередь за кубок огня от знатока, помощь собрату прекращается вообще, так как теперь тот знает, что писать и о чем. После чего начинается временный мозговой штурм, пока мысли не пропали в бездне болота. И так длится до тех пор, пока не появляются новые вопросы и уточнения. Начинается ожидание. Если раньше все время было посвящено коллеге, то теперь все время будет посвящено банальному ожиданию. В голове будет повторяться один и тот же вопрос, чтобы он не был забыт, поэтому никто не должен отвлекать. Если выпадает джекпот и он получает ответ, то проблема решена, капитан спокоен. Когда проблема не решена, капитан начинает спрашивать совета у собрата, которому ранее помогал в решении схожей проблемы.

Здесь и возникает двоякая ситуация: либо мне помогли и помогли неправильно, либо я такой тупой, что не могу ничего сделать. Но никто не будет признаваться в своей беспомощности, поэтому проще свалить на другого. Хотя это бывает редко, так как если кого-то обвинить, то лишишься помощи вообще, не важно какой, просто лишишься. Получил «три»? Да фигня, мне неправильно подсказали. Неважно кто, главное, подсказали. В этом случае всю ответственность можно списать на подсказывавшего, чем признать свое поражение на поле боя. Если бы я сам написал, то получил хорошую оценку, но меня отвлекали. И такая кабала во всех ситуациях по жизни, не только в школе.

К чему я тебе это рассказал? Ты, наверно, узнал себя в какой-то категории учеников. Ты еще раз пережил этот день и повеселился, как это было давно и прикольно. Но самое страшное, что школьные привычки никуда не исчезают, и ты используешь их тогда, когда тебе хочется или будет некомфортно в принятии решений.

Как ты уже понял, лучшая ситуация у отличников. После окончания всех учебных заведений оценки прекращаются, но повадки остаются. Что мешает тебе обзавестись такими же? Начальники далеко не все были примерными учениками и получали отличные оценки, но они выработали поведение, о котором отличники могут только мечтать. Жизнь нагнула один раз, второй, но на третий – не получилось, выработался иммунитет. После стала жизнь нагибаться. Это психология успешного человека, который учится на своих ошибках.

Добрый человек и все остальные не могут так себя вести, потому что верят, что если нагнет один раз, нагнет и еще несколько, но уже не так больно. Просто надо перетерпеть и переждать. Само собой урегулируется. Им в детстве много раз говорили, что нужно терпеть и добиваться своих целей, но при этом ничего не менять, так как, меняя, ничего не добьешься. Успех же говорит об обратном: не получается так, измени и сделай еще раз.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Вы когда-нибудь замечали, что в детстве ощущение счастья было гораздо острее? Какой секрет мы забыли, став взрослыми? Или точнее: чего мы не знали в детстве, но знаем сейчас – и это знание вредит нашему счастью? Представьте себе шкалу. В крайней правой ее точке находится счастье, в крайней левой – глубокая неудовлетворенность жизнью. Доктор философии и профессор Школы бизнеса Техасского университета Радж Рагунатан убежден, что каждый может осознанно двигаться по этой шкале в сторону благополучия. Для этого необходимо искоренить «7 смертных грехов против счастья» и прокачать 7 привычек счастливых людей, которые автор описывает в этой книге.Книга также выходит под названием «Если ты такой умный, почему несчастный. Научный подход к счастью».

Радж Рагунатан

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес