Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Мы не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно сформулировало основанную на поведении Саддама Хусейна гипотезу о том, что Ирак сохранил арсенал оружия массового поражения вооружений и работает над его наращиванием. Мы также не обвиняем разведывательное сообщество в том, что оно не смогло раскрыть то, что было известно лишь немногим иракцам: по данным группы инспекторов по Ираку, лишь горстка ближайших советников Саддама Хусейна была осведомлена о некоторых его решениях, в частности о прекращении работы над ядерной программой Ирака и уничтожении запасов химического и бактериологического оружия. Даже если бы чрезвычайные усилия разведки обеспечили бы доступ к одному из этих доверенных лиц, сомнения в намерениях Саддама Хусейна все равно сохранились бы.

Однако, учитывая все сказанное, мы делаем вывод, что разведывательное сообщество могло и должно было подойти гораздо ближе к оценке истинного состояния оружейных программ Ирака, чем это было сделало в реальности. Эта оценка должна была оказаться менее ошибочной – и, что более важно, она должна была быть более откровенной в части той информации, которая была неизвестна. В частности, необходимо было признать серьезные и вполне понятные недостатки в доказательствах, которые принимали как твердое подтверждение того, что Ирак сохранил запасы оружия массового уничтожения и программы по его разработке…[100]

Другой способ описания урока, чтобы совершать меньше ошибок, – это подчеркнуть необходимость взять тайм-аут для перепроверки своего способа мышления. Но также вероятно, что чем важнее возникший вопрос, тем быстрее от вас будут требовать аналитическую информацию. Для того чтобы настоять на переоценке проделанной работы и проверке обоснованности и весомости доказательств, лидеру группы потребуется сознательное и обдуманное усилие и мужество[101].

Организационная динамика

Организации имеют свои собственные отличительные культуры, в которых считающееся правильным корпоративное поведение передается из поколения в поколение. Подобная традиция может поддерживать коллектив во время неблагоприятных ситуаций, но, когда дело доходит до интерпретации внешнего мира, легко может привести к предвзятости. Организации также демонстрируют личностные качества и время от времени страдают эквивалентом нервных срывов или проявляют паранойю по отношению к иным организациям. Например, национальные разведывательные и правоохранительные органы во всем мире враждуют друг с другом и взаимно отказываются делиться информацией по своим делам. В случае с Крученым Мячом, описанном в начале этой главы, после возникновения вопросов о достоверности поставляемой им информации оперативный сотрудник ЦРУ в феврале 2003 года направил сообщение должностным лицам Пентагона, выразив озабоченность тем, что Крученый Мяч не прошел проверку на благонадежность. На следующий день чиновник Пентагона, получивший это сообщение, переслал его по электронной почте своему подчиненному, попросив его ответить на запрос ЦРУ, сказав тому, что он «шокирован» предположением ЦРУ о ненадежности Крученого Мяча как источника. В ответе (который был непреднамеренно отправлен в ЦРУ) говорилось, что «ЦРУ вновь занимается своими старыми трюками» и что ЦРУ «не имеет ни малейшего понятия» о способе передачи информации Крученым Мячом из немецкой разведслужбы БНД. Это пример давнего бюрократического соперничества в действии, приводящего к отсеиванию неудобной для конкурента информации.