Производственная система России – полный вперед!

«В Японии мало организаций, где существуют серьезные продвижения по развитию TPS. Когда у кого-то возникает проблема, мы направляем своих консультантов. Они решают вопрос, но производственная система, как правило, не приживается. Именно поэтому мы приглашаем специалистов с других предприятий к нам на стажировку на два года, а затем они возвращаются на свои заводы в Японии. Только с такой схемой есть шанс и есть примеры, когда начинает работать производственная система по типу TPS. Поэтому мы и вам рекомендуем: лучше представителей предприятий, на которых вы хотите повышать производительность труда, направьте на предприятия Росатома, где мы уже плотно поработали».

Например, пять-шесть человек с других предприятий прикрепить к нашим заводам на пять месяцев в режиме площадочной стажировки. А в обратную сторону (то есть нам ехать сегодня на эти заводы и пытаться внедрять им производственную систему) — кого ни пошли, толку не будет, даже если других японских специалистов-консультантов с переводчиками направлять.

В какой-то момент Николай Соломон вступил в диалог: «Господин Хаяси, я на 100 % согласен с вашими подходами. Но это если бы мы начинали завтра с нуля. А мы ведь прыгаем в поезд, который уже серьезно набрал скорость». Тогда Хаяси прервал его: «Вам же Кириенко сказал, 10, максимум 15 предприятий. И то я говорю, что это много. Оставьте минимум предприятий, а остальное — лекции.

За шесть месяцев на заводе, за один проектный цикл, можно получить только промежуточные результаты. Серьезного результата не будет. А будет только образ результата, просто отчетность наверх. Даже если вы сделаете что-то серьезное за шесть месяцев, вам скажут на заводе: „Хорошо, давайте еще“. Потому что сами они делать (бережливые изменения. — Прим. авт.) за этот срок явно не созреют».

В этот момент я бросил реплику: «Господин Хаяси, но если мы не поедем предварительно на завод и сами не отберем людей, которых можно нам прислать, то пришлют дураков». Господин Хаяси отреагировал в своей манере: «Но и вы нам сначала дураков присылали, а потом получше пошли».

Честно говоря, то, о чем нам так образно говорил Хаяси, мы и сами знали на своем опыте. Вот, например, предприятие известной обувной фирмы «Котофей» в г. Егорьевске из первой волны. Там отработали два наших человека аж восемь месяцев. И надо бы уходить. На поставщиков своих надо переключаться. А они нас в письмах всё просят и просят о помощи. Тогда я приехал к ним на завод, и гендиректор, он же один из собственников, буквально взмолился: «Не уходите! Как вы ушли, получив первые красивые результаты, мы сели тесным кругом и ясно осознали, что самостоятельно дальше не сдвинемся и даже вряд ли удержим достигнутое». Ну что тут делать?! Мы решили, что будем по мере сил помогать им.

Когда господин Хаяси встречался с руководителем госкорпорации «Росатом» Алексеем Лихачевым, он поделился таким откровением: «Правительство Японии тоже не знает, как более масштабно развивать производственные системы в стране. И Toyota не обладает такой силой, чтобы в одиночку помочь России справиться с этой проблемой. Но кое-что мы сможем. Главное, что за последние 10 лет мы убедились, что наши методики в России работают».

Хаяси и здесь продвигал ту же самую мысль, рассуждая: «Что может быть начальной точкой?