Производственная система России – полный вперед!

К тому же наш опыт подсказывал, что предприятий, которые самостоятельно по методикам и обучающим курсам эффективно осваивали бережливое производство, было крайне мало и продвинулись они недалеко. Как правило, все ограничивалось введением системы 5С, визуализацией производственного контроля и некоторыми стандартами рабочих мест. И как они смогут достигнуть 15–30 % роста производительности на второй и третий годы, если их уже никто не сопровождает?!

Мы уже успели подзабыть, но жизнь заставила нас вспомнить, как 10 лет назад мы помогали внедрять бережливые технологии на своих предприятиях, работали там от шести месяцев до года, получали серьезные результаты, потом уходили, и практически неизбежно, в 95 % случаев, случалась остановка в развитии ПСР или даже откат. Потому что люди еще не успевали перестроиться, изменить сознание. Господин Хаяси, видя происходящее, сказал летом 2019 года: «Широкий охват предприятий — это большая ошибка правительства РФ. Росатом совершил подобную в 2011–2012 годах. К сожалению, в масштабе страны она повторяется. Вас эти ошибки ничему не научили?»

Цепная реакция по бережливым поликлиникам

Правда, к этому времени у нас уже был опыт цепной реакции среди бережливых поликлиник Минздрава России, когда за 2017–2019 годы их охват возрос с 12 (с которых мы начинали в трех регионах) до более чем 2000 поликлиник. Но почему это стало возможным?

Несмотря на специфику, трудоемкость и глубину преобразований, в поликлиниках все-таки проще внедрять бережливые изменения, чем на заводах, так как есть возможность достаточно жесткого централизованного управления (Минздрав, губернаторы, министры здравоохранения регионов). Такая модель управления со стороны Минэкономразвития в частном реальном секторе невозможна. И заводы совсем не похожи друг на друга, в отличие от поликлиник, в которых все же присутствует более-менее типовая процессная модель. Также немаловажен вопрос острой социальной напряженности: люди действительно страдали от очередей в поликлиниках, поэтому изменения должны были быть немедленными. Президент, Общероссийский народный фронт и сама жизнь жестко формулировали эту задачу, и тогда появилась всеобщая мотивация на ее решение.

Но в случае с реализацией нацпроекта процесс был уже запущен. Мы высказывали свои соображения о проблемах с исполнением поставленной правительством задачи на многочисленных совещаниях, в том числе и в Администрации Президента, но нам отвечали, что цифра эта уже согласована на высшем уровне и отказ от нее будет очень болезненным.

Из-за складывающейся ситуации ГК «Росатом» оказалась в каком-то неловком положении. С одной стороны, мы все это начинали, а с другой, очень сложно стало объединяться под цели, которые до конца не принимаешь. Какое-то время мы считали, что еще не поздно несколько подкорректировать механизм реализации этой программы.

Как мы видели возможные изменения подходов еще летом 2019 года?

Первое. Не надо зацикливаться на цифре в 10 тысяч, надо создать мотивацию для регионов, чтобы делать как можно больше повышающих производительность предприятий, но при этом не ставить конкретных целей в цифрах. Это могла бы быть репутационная, конкурентная модель, но не обязательная.

Второе. Можно привлекать к участию в программе все уже действующие производственные системы России и пробовать превратить это в реальное национальное движение.

Заключать партнерские соглашения с десятками, сотнями предприятий с собственными производственными системами, мотивируя их на оптимизацию своих дочерних компаний и компаний-партнеров, то есть тех, кто поставляет им, и тех, кому поставляют они.

Мотивировать на увеличение производительности по всем сквозным технологическим цепочкам поставки основных стратегических продуктов России.