Производственная система России – полный вперед!

Более насыщенного действа мы еще не видели. Оказывается, подобное происходило каждый день, и каждый день очень бурно. Ничего толкового в плане методов рационализации этой феерии мы тогда не предложили.

Но в таких ситуациях нужна не просто настойчивость, нужна русская настырность, иногда выходящая за пределы здравого смысла. Даже если уходишь с проекта, изнемогая, не переставай душой болеть за дело. Будь готов запросто вернуться.

В итоге „правильных“ заказчиков на среднем уровне набралось около десяти, и с каждым мы открыли проект, с кем-то сразу несколько. Текущие результаты мы не докладывали никому наверх, пока слушателей там не возникало. При этом мы видели, что за нами с интересом наблюдают многие. Часто неформально до нас доходила похвала от людей из руководства, которые говорили, что мы делаем правильное дело, хотя помогать не спешили.

В какой-то момент мы сами у себя и были заказчиками. Ни в одной книге по проектному управлению не написано, что так можно, но русская действительность это вполне оправдывает. Иногда ты должен вести свой проект какой-то отрезок времени и как наставник, и как исполнитель, и как мотиватор, и как заказчик. Иногда этот временной промежуток равен времени реализации всего проекта.

Зато какая потом радость, когда ты довел проект до победы, и вдруг проявились все роли: возникает заказчик, лидер команды, ее члены, организатор, кадровик и еще с десяток дополнительных ролей. Трудно при этом подарить победу и не впасть в гордыню или не вступить в конфликт. Зато после подаренной победы люди вовлекаются более охотно. Инструмент этот вполне рабочий, хотя очень затратный по времени и энергии.

Не смогли мы тогда и синхронизировать открытые проекты, чтобы выстроить их в некую логику, в поточность. В больших структурах с длинной историей редко умеют работать в потоке, тут каждый замкнут в своем „функциональном колодце“. Так и вели эти проекты как „спорадические вспышки эффективности“, с разной скоростью.

И тут внезапно возникла фигура И. А. Дорошева, о котором к тому времени мы уже успели забыть, думая, что ему не до нас. Однажды он вдруг вызвал нас в свой кабинет и стал вести разговор так, будто он с первого дня был вовлечен. Тогда же с ходу по телефону решил несколько проблем и предложил действовать с большей глубиной и размахом, продемонстрировав поддержку, посетив все рабочие группы.

Спустя почти год после этого неожиданно приятного события, когда все победы уже свершились и все уже стали не просто коллегами, но и друзьями, мы спросили его о том, что тогда произошло. А произошло следующее.

Во-первых, Игорь Анатольевич сложил все наши разрозненные проекты в поток и этот поток привязал к главной цели Онкоцентра — как можно быстрее оказывать помощь и излечивать больных, снижая время ожидания операций, постановки диагнозов, проведения процедур и оформления документов. Чтобы это произошло, нужна была более четкая работа оперблока, для которой в свою очередь нужна быстрая диагностика, для осуществления которой нужна более слаженная работа приемного отделения, и т. д. И опять произошло чудо: мы, не понимая общего потока, открыли проекты во всех ключевых точках, и когда сложился единый поток, в нем были все необходимые элементы. Таким образом И. А. Дорошев увидел, как все это синергично сработает.

Во-вторых, нам было сказано: „Парни, я не знаю, как вы это сделали, но врачи, еще недавно подозрительно ко мне относившиеся как к новому руководителю, сегодня мне несут свои самые глубокие проблемы. И мало того, несут уже и варианты решения, и когда я соглашаюсь с ними, они быстро реализуют их“. Таким образом, Игорь Анатольевич увидел, как может быть кардинально изменена среда и как здорово работать в ней.

В-третьих, он понял, как работают процессы в Онкоцентре, кто неформальный лидер и кто как себя проявил в проектах. Это позволило ему быстро собрать команду единомышленников и выстроить контур управления.

Nota bene: Русская реальность сама проявляет лидеров. Мы всегда раскрыты — только присмотрись».