Производственная система России – полный вперед!

Третье: даже в этих условиях все равно надо тянуться к созданию образцов, лучше готовить минимум два-три варианта, чтобы было из чего выбрать. Нужно аккуратно запрашивать, изучать регламенты, стандарты и стараться в короткие перерывы снимать текущие проблемы, которые медики не видят или, естественно, им некогда их устранять. А у аналитической группы есть возможность спокойно находить коренные причины этих проблем и способствовать их устранению.

Важно узнавать, фиксировать на этих передовых образцах самые узкие места. Надо их визуализировать. Потому что завтра они станут узкими местами по всей стране.

Раздел 2. Боевые стандарты ПСР — COVID-19

— Помогают ли принципы TPS при борьбе с ковидом?

— При каких условиях действующие стандарты могут оказаться мертвыми?

— Как мы побороли нового врага — лишнюю отчетность?

1 апреля 2020 года

В этот день была возможность промежуточного методического осмысления того, что происходит, применительно как к классическому инструментарию TPS, так и к нашему поиску тех самых новых методов, новых инструментов ПСР.

Конечно, это типичное поточное производство. Это как река с притоками: есть основное русло реки, в него впадают различные другие притоки, при визуализации мы часто называем это «рыбья кость». Это некий конвейер, который начинается с момента заболевания человека: как оно начинает проявляться, как человек дает сигнал, как этот сигнал ловится, обрабатывается. Это информационные притоки. Но основной материальный поток — это движение пациента.

Раз это поток, к нему можно применить два основных принципа TPS, по которым живет любой поток.

Первый — «точно вовремя». В рамках выполнения этого принципа надо максимально выравнивать заказ. Когда мы рассуждаем о классическом производстве, мы говорим о том, что очень сложно выравнивать поток производства под невыровненный заказ, когда у тебя в определенные промежутки времени идет совершенно разный заказ по объему: 100, 50, 0, 200, 300.

В данном случае мы это не можем контролировать. Заказом для нас является реальное проявление заболевания, оно не может быть выровнено в единицу времени. При этом все равно под этот невыровненный «заказ» у нас должен быть достаточно выровненный поток распределения больных по больницам. Это некая гибкая линия, когда мы работаем по стандарту в зависимости от суточного выпуска. На производстве мы это делали.

Условно, если нам надо в день выпускать три топливные сборки, это одно количество людей и один стандарт работы. Если их надо выпускать 5–7–12, то это другие стандарты с другим количеством людей.

Так же и здесь: со временем мы должны быть готовы к тому, что в зависимости от конкретного заказа (его на сутки вперед выдает диспетчерский центр, кризисный центр или call-центр) нужно оперативно применять тот или иной стандарт работы скорой помощи и, соответственно, стационаров, которые их принимают. Поэтому мы должны заранее визуализировать и оптимизировать поток, чтобы предусмотреть все его классические потери.

Потом мы определи, толкающая или тянущая перед нами система. Если это тянущая система, то на производстве она должна идти от заказчика, от сборки, по времени такта, должно поставляться только то, что нужно, в нужное время и в нужном объеме. И мы стремимся к уменьшению партий до потока единичных изделий. Как правило, пациент появляется один (конечно, будут случаи, когда заболеют три-пять человек одновременно, и забирать их надо одновременно). Но пока такие случаи редки.

Мы же имеем дело с классической толкающей системой. О тянущей системе нам только предстоит подумать.

Второй принцип — умная автоматизация. На производстве, когда возникает проблема, то останавливается конвейер и устраняется причина. Но мы наш коронавирусный «конвейер» не остановим при нештатной ситуации. И при этом аналитическая группа должна для себя его мысленно останавливать и разбирать коренные причины всех нештатных ситуаций. Линейный персонал в условиях стрессового состояния и тяжелейших перегрузок на это совершенно не способен.