Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Социальный лидер воспринимался как возмутитель спокойствия, и он с радостью выполнял эту роль: валял дурака, паясничал и нарушал дисциплину. Для меня было очевидно, что его основной целью было привлечь внимание своих товарищей по команде и зрителей. Подобное поведение укрепляло его репутацию и создавало циклический эффект – чем больше от него ожидали, тем сильнее он вживался в свою роль возмутителя спокойствия, а чем сильнее он вживался в эту роль, тем больше от него ожидали, а подстрекательство его приятелей только усугубляло проблему. Тренер отказался исключить этого игрока из команды, поскольку он был в основном составе. По словам тренера, он не раз пытался убедить социального лидера изменить свое поведение, но безрезультатно. (По правде говоря, я сказал тренеру: «Если вы продолжите в том же духе, у вас будет не команда, а состав».)

В качестве первого шага к решению проблемы я порекомендовал не удалять проблемного игрока, а разрушить социальную сплоченность команды и создать целевую. Моя главная стратегия заключалась в том, чтобы рассеять клику социального лидера и тем самым снизить его влияние на команду. Для этого нужно было нейтрализовать двух основных подстрекателей возмутителя спокойствия или изолировать его каким-то другим образом. К счастью для нас и несчастью для подстрекателей, один из них получил травму и был отстранен от игры до конца сезона, а другого призвали в армию. В результате первая цель – изолирование возмутителя спокойствия – была достигнута.

После этого можно было переходить ко второму шагу – убедить социального лидера, что успех команды зависит только от него. Мы задействовали парадоксальную технику рефрейминга, изменили ожидания игрока относительно его позиции и роли и таким образом вовлекли его в процесс выполнения задачи.

В результате этой двухэтапной интервенции (изолирования негативного социального лидера и вовлечения его в целеориентированный процесс с помощью рефрейминга) нам удалось разрушить негативную социальную сплоченность и сместить акцент на целевую. Как результат, потенциальному целеориентированному лидеру больше ничего не мешало осознать и выразить свою роль, что он с успехом и сделал. Группа снова стала командой, и ее целевая сплоченность продолжала расти – главным образом благодаря окрепшему влиянию целеориентированного лидерства. Она играла все лучше и лучше и стала открытием сезона, заняв верхнюю строчку турнирной таблицы.

Ослабление социального взаимодействия позволило сконцентрироваться на поставленной задаче. Если участников команды связывают элементы, мешающие командному успеху, такие как подстрекательство возмутителя спокойствия, нужно найти способ направить эти взаимоотношения в более конструктивное русло. Данный случай является свидетельством того, что социальная сплоченность может быть дисфункциональной: один игрок негативно влиял на других, которые, в свою очередь, негативно влияли на него. Не зря говорят, что дурной пример заразителен!

Отсюда следует, что иногда приходится устранять деструктивные социальные элементы, препятствующие формированию сильной команды. Иногда это может означать перемещение их в другие команды или на другие проекты. Такая тактика позволит вам направить командные усилия на достижение общей цели, а знание личностных особенностей членов команды – понять, кто будет работать позитивно и продуктивно, а кто – вставлять палки в колеса и тормозить процесс.

Сотрудничество против конкуренции

Однако, вопреки распространенному убеждению, целевая сплоченность тоже нужна не всегда. Все зависит от характера задач. К примеру, задачи, не предполагающие коллективного взаимодействия, такие как свободный бросок в баскетболе, соло скрипача в оркестре или личное общение с постоянным клиентом, не требуют целевой сплоченности. К тому же, эта идея имеет свои нюансы: в то время как единство в достижении цели благоприятно для успеха команды (когда этого, естественно, требует задача), оно не всегда благоприятно для ее участников. Подумайте о бейсболисте, которому говорят сделать бант, жертвуя своим выходом к бите, чтобы его товарищ по команде смог перебежать на следующую базу, или о помощниках менеджера, которых заставляют взять вину за его косяки, чтобы отдел мог сохранить лицо перед руководством. Во многих случаях успех команды зависит от конкретных участников, идущих на определенные жертвы, что не дает им в полной мере проявить свои возможности. Другими словами, между индивидуальными и командными интересами часто существует напряженность, что может привести к соперничеству.

Но всегда ли соперничество, в отличие от сотрудничества, приносит вред? Не всегда. Соперничество, или конкуренция, является неотъемлемой частью многих видов деятельности. И хотя на первый взгляд эти две категории кажутся антагонистами, они оказывают аналогичный эффект на групповую эффективность. Здоровая конкуренция – так же, как сотрудничество и целевая сплоченность – может улучшить коллективные результаты.