Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Как тренеры, так и бизнес-лидеры должны быть готовы мужественно переносить неудачи, учиться на своих ошибках и идти вперед с новыми знаниями. Иногда эти ошибки некритичны и достаточно легко поправимы, но порой они обходятся слишком дорого и могут затронуть всю компанию. К примеру, в 2014 году корпорация «General Motors» стала отзывать свои автомобили из-за неисправности замков зажигания, которые при езде могли случайно глушить двигатель; с выключенным двигателем подушки безопасности не срабатывали, и это привело к гибели 124 человек. Начав с партии в 800 тысяч единиц, что было уже стратегическим кошмаром, GM в итоге отозвала почти 30 миллионов автомобилей по всему миру. Что еще хуже, выяснилось, что о дефектах замков зажигания было известно еще в 2005 году, но GM проигнорировала эту проблему.

Гендиректор и давний сотрудник GM Мэри Барра – первая в истории женщина, возглавившая предприятие «Большой тройки» – заняла свой пост буквально за две недели до разразившегося кризиса, но, несмотря на это, сумела выдержать давление акционеров, выбрать правильный курс и спасти ситуацию. Согласно статье Кристофера Росса в «Wall Street Journal», из-за фиаско GM Барра обнаружила существенные изъяны в корпоративной культуре. Чтобы их устранить, она привлекла бывшего американского адвоката для проведения внутреннего расследования, по результатам которого были уволены пятнадцать сотрудников и разработаны меры быстрого реагирования на потенциальные нарушения техники безопасности. В 2015 году GM под руководством Барра осуществила ребрендинг Cadillac, увеличила объемы продаж в Китае, инвестировала в передовые технологии и добилась относительной финансовой стабильности.

Без способности учиться на своих промахах, ошибках, поражениях и неудачах лидеры не смогут в полной мере реализовать свой потенциал или потенциал своих команд. Уроки, извлеченные из горького опыта, не просто помогают «обходить грабли» – они закаляют характер и способствуют личностному росту. Тренер «Лос-Анджелес Лейкерс» Пэт Райли сформулировал эту идею проще – на протяжении 1980-х годов его команды учились и росли на своих неудачах.

Пэт Райли считал, что каждый последующий чемпион всегда учится у предыдущего. Однако можно учиться и у действующих успешных игроков, а также у своих товарищей по команде – так называемых «лидеров-сверстников».

Лидеры-сверстники

Уважаю!

Лаконичный и красноречивый ответ на вопрос социометрической анкеты

Оливер Кан был выдающимся спортивным лидером и капитаном мюнхенской «Баварии» (2002–2008) и национальной сборной Германии (2000–2006). Значительная часть лидерских навыков Кана была обусловлена его способностью справляться с трудностями и неудачами (его «Immer Weiter!» стало легендарным), сформированной тренером Хитцфельдом. Кан служит примером лидера-сверстника – лидера, выросшего в команде. (Другой хороший пример лидера-сверстника – это игрок Y из главы 8, обладающий высоким социометрическим статусом; один из членов команды охарактеризовал его всего одним словом: «Уважаю!»). По своему опыту могу сказать, что способность капитана быть лидером-сверстником является залогом целевой командной сплоченности и, в свою очередь, – успешной командной деятельности.

В своей статье «Анализ поведения спортивного тренера и лидера-сверстника», опубликованной в «Psychology of Sport and Exercise» в 2005 году, Тодд Лоугхед из Университета Макгилла в Монреале и Джеймс Харди из Университета Западного Онтарио исследовали феномен лидеров-свер-стников в разных видах спорта (хоккей, футбол, регби, баскетбол и волейбол) с целью определить, кто обычно выступает в роли лидера – капитан или члены команды. Лоугхед и Харди выяснили, что 32,4 процента спортсменов считали капитана единственным лидером-сверстником в своей команде, 2,5 процента назвали лидерами кого-то из товарищей по команде, а большинство игроков – 65,1 процент – указали в числе лидеров-сверстников как капитана, так и других членов команды. Эти данные свидетельствуют о том, что не все лидеры являются капитанами, но все капитаны должны быть лидерами (даже если они не единственные лидеры-сверстники в своих командах). В противном случае (2,5 процента случаев) такие команды обречены на неудачу.

Приведу пример из собственного опыта. Перед началом сезона 1993–1994 меня назначили спортивным психологом одной из ведущих команд баскетбольной лиги Израиля. Она представляла собой группу вновь набранных игроков, поэтому встал вопрос о том, кого назначить капитаном. Я поговорил с игроками и тренерами, и у меня сложилось впечатление, что подходящей кандидатурой будет звездный игрок «К», который обошелся клубу в кругленькую сумму и пользовался всеобщим уважением. Однако после нескольких игр стало очевидно, что «К» не способен вести команду к успеху и решать возникающие на этом пути проблемы.