Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте

Тем временем я выяснил, что другой игрок, «Н», скромный, тихий интроверт (по прозвищу «Тупица»), обладает всеми необходимыми качествами и авторитетом для решения текущих задач. Эта ситуация наглядно демонстрирует, что так называемый «лучший игрок» не обязательно является лучшим целеориентированным лидером. Я убедил «Н» взять на себя, незаметно от «К», одну из лидерских задач – даже если «К» это и заметит, он вряд ли будет против, так как его формальный статус не пострадает (к тому же, он очень уважал «Н»). Это действительно помогло добиться значительного прогресса, хотя некоторые проблемы команды все еще оставались нерешенными (главным образом потому, что они носили профессиональный характер, а это не входило в компетенцию капитана).

В любой компании и организации есть лидеры-сверстники, повышающие эффективность своей команды, как формальные (например, официальный директор), так и неформальные (более опытные коллеги, к которым постоянно обращаются за советом или помощью). Лидеры-сверстники могут быть любого возраста и занимать любую должность; иногда член команды, от которого этого меньше всего ожидаешь, оказывается одним из самых уважаемых и востребованных лидеров.

Наставники – это нечто среднее между формальными и неформальными лидерами-сверстниками, но они работают с членами команды персонально (помните, что выдающиеся лидеры ведут себя как учителя) – не только для совершенствования знаний, умений и навыков своих подопечных, но и для улучшения работы всей команды. По данным консалтинговой компании Millennium Group International, менторские программы показали себя крайне эффективными в таких областях, как текучесть кадров, карьерный рост, индивидуальное и групповое развитие и производительность труда. Так, 75 процентов лидеров отметили, что менторство сыграло ключевую роль в их карьере; 95 процентов опрошенных признали, что этот опыт мотивировал их работать с полной отдачей; 71 процент компаний из списка Fortune 500 регулярно используют менторство для обучения сотрудников; 96 процентов руководителей считают менторство важным инструментом индивидуального и корпоративного развития. Менторские программы тоже могут быть официальными (установленными компанией или организацией) и неофициальными, когда сотрудники просто ищут лидеров-сверстников, у которых, на их взгляд, можно чему-то научиться.

В каждой команде со временем появляются лидеры-сверстники, кем бы они ни были. Это можно определить в ходе групповых дискуссий и собраний или просто понаблюдать, как члены команды взаимодействуют друг с другом, есть ли среди них те, с кем постоянно консультируются.

Выявив таких лидеров, обязательно предложите им сотрудничество и поддержку ради успеха общего дела. И как уже отмечалось ранее, держите свое эго под контролем – нет смысла соперничать с другими лидерами в группе: вы вместе идете к одной цели.

Резюме

Как следует из эпиграфа к этой главе, Пэт Райли охарактеризовал работу тренера одним словом: «сумасшествие». Думаю, что данный термин можно применить ко всем лидерам. Однако эту работу можно сделать менее «сумасшедшей», если знать и учитывать главные слагаемые успеха.

В любой организации должны осуществляться три основные функции лидерства: развитие команды и ее потенциала, взаимодействие с участниками команды и формирование положительных отношений в коллективе.

Качества выдающегося лидера включают гибкость, адаптивность, смирение, скромность и способность быть учителем. Всеми этими качествами обладал тренер Джон Вуден, которого часто приводят в качестве ролевой модели, а также бизнес-лидеры Ларри Пейдж из Google, Стив Джобс из Apple и Мэри Барра из GM, о чем свидетельствует исключительный успех их компаний и организаций.

Лидерство – это не просто менеджмент, или управление. Лидер определяет миссию организации и разрабатывает стратегии ее осуществления. Залогом успеха лидера и его команды являются общепризнанные ценности, которые нужно постоянно развивать и поддерживать. К важнейшим из них относится способность учиться на своих ошибках и извлекать уроки из неудач, будь вы глава таких компаний, как General Motors, Apple или тренер «Баварии» Оттмар Хитцфельд.

Кроме этого, необходимо делать акцент на осознанной практике и поддерживать эффективную обратную связь со своей командой.

Повседневная практика

Как индивид

• Будьте гибкими.

• Практикуйте смирение, не позволяйте своему эго стоять на пути к успеху вашей компании или команды.

• Воспринимайте ошибки и неудачи как возможность личностного и профессионального роста.

Как лидер

• Помогайте членам своей команды приобретать новые знания, умения и навыки.

• Обеспечивайте эффективную обратную связь, используйте информацию о сильных и слабых сторонах, а также общей работе команды.

• Выявляйте лидеров-сверстников и оказывайте им необходимую поддержку для повышения командной эффективности.

Часть IV

Расширение границ мышления

10. Метальная подготовка I. Использование техник воображения в повседневной деятельности