Пути России. Народничество и популизм. Том XXVI

В исследовании приняла участие ИТ-компания «X» – подразделение крупной международной организации, общая численность которой превышает 100000 человек, численность сотрудников изучаемого подразделения 1000 человек. «X» является стратегической локацией для глобальной компании с точки зрения разработки и тестирования программного обеспечения.

Выбор компании из ИТ-отрасли не случаен. Во-первых, ИТ-отрасль является передовой с точки зрения развития и внедрения системы управления талантами в организациях. Соответственно, технологические компании одни из первых внедряют различные практики управления талантами, есть возможность оценить результаты этих практик. Во-вторых, для рынка ИТ характерна высокая конкуренция за таланты как в рамках страны, так и на глобальном уровне[496]. Доля расходов на сотрудников в таких компаниях особенно велика по сравнению с другими отраслями, поэтому и вопрос эффективного управления человеческими ресурсами часто оказывается на повестке дня и для отрасли в целом, и для отдельных компаний[497]. В-третьих, немаловажным фактом является и то, что выбранная компания – российское подразделение международной корпорации, имеющей филиалы в более чем 100 странах мира. Внутри компании «X» как дочернего подразделения часто применяются механизмы управления, одобренные на глобальном уровне, но при этом происходит их адаптация под российские особенности.

Методология исследования

Методология исследования сочетает количественные и качественные методы исследования. Теоретико-методологической основой стал контекстный подход[498]: глубокое и комплексное понимание практик управления талантами, реализуемых в определенных контекстах, учитывающих глобальные, страновые, отраслевые, организационные и индивидуальные уровни, крайне важно[499]. Комбинация данных факторов формирует уникальный контекст, задает меру и определяет конструирование и реализацию практик системы управления талантами в виде частной конфигурации[500].

Применение качественных методов сбора и анализа данных вызвано необходимостью охарактеризовать организационный контекст УТ[501], интерпретировать понятие «талант» в компании и выявить связи между мотивацией талантов, организационным контекстом и восприятием талантами практики мотивации в индивидуальном контексте[502]. В качестве методов исследования были использованы глубинные интервью, проведенные с девятью сотрудниками (с сотрудником HR-отдела компании, отвечающим за разработку и реализацию практик управления талантами; с непосредственными руководителями талантов (три респондента); с самими талантами (пять респондентов)), и дальнейшее применение контент-анализа для анализа и интерпретации полученных данных.

Количественные методы сбора и анализа данных позволили применить методы контент-анализа в части частотного анализа встречаемости смысловых блоков в литературе и данных, полученных в результате интервью, а также провести анализ значимых связей между мотивацией талантов и рядом индивидуальных и организационных факторов, установленных в результате качественного анализа данных. Для верификации выявленных связей и факторов используется база из 556 ответов на email-опрос среди сотрудников организации, непосредственно связанных с разработкой программного продукта компании[503]. Опрос содержит блок вопросов о предполагаемых мотиваторах талантов и блок вопросов о том, видят ли таланты соответствия этим мотиваторам в практике мотивации, реализуемой организацией.

Основные результаты

В результате проведенного исследования (фрагмент частотного анализа опроса сотрудников на рис. 1) выявлено определение таланта и философия, определяемая ценностями руководителей организации (потенциал, желание развиваться, открытость к новому), на которых строится конфигурация системы управления талантами в организации. Компания ориентируется на развитие таланта, нежели на его врожденность и уже демонстрируемую результативность, использует инклюзивный подход в компании для молодых талантов, только начинающих работу в организации. Затем, в процессе роста, подход сменяется на эксклюзивный, не имеющий явных границ (нет пула талантов), подразумевающий индивидуальную поддержку и продвижение наиболее выдающихся сотрудников. Учитывая неглубокую должностную иерархию, дифференциация происходит по ролевому признаку, определяется ролью в проектах (один сотрудник может совмещать несколько ролей), отталкивается чаще от таланта, нежели от рабочего места (для выдающихся кандидатов создаются новые роли). Источник талантов для компании сбалансирован между внутренними и внешними кандидатами, в четверти случаев перемещение талантов между проектами используется как инструмент мотивации. Мотивация талантов руководителями организации признается смешанной (ориентированной и на процесс, и на результат), с основным упором на развивающую среду.

Рис. 1. Фрагмент контент-анализа сопоставления мотиваторов талантов и их восприятия практики мотивации в компании