Пути России. Народничество и популизм. Том XXVI

В процессе анализа выявлены основные факторы, формирующие мотивацию талантов: профессиональная среда (работа в сплоченной команде; возможность повышать свою профессиональную экспертизу; возможность работать с опытными и профессиональными людьми; дружелюбные и отзывчивые коллеги); признание (понимание значимости своей работы и ее соответствия целям компании; понимание коллегами и руководителем важности моего вклада в проект, своевременная и достоверная коммуникация о том, что происходит в жизни организации); лидер (пример для подражания и визионер, способный сплотить команду). Значимыми для мотивации в зависимости от стажа в организации оказались профессиональная среда и лидер: чем меньше стаж работника в организации, тем более значимыми для него являются эти факторы. Таланты, ориентированные на дальнейшее управленческое развитие, отметили в качестве значимых управленческие навыки и возможности продвигаться. При этом под продвижением понимался не уровень должности: в первую очередь речь идет о масштабности возглавляемых и непосредственно реализуемых талантом проектов. Важной мотивационной составляющей для талантов является надежность компании и поддержка руководителей в возможности погружения в процесс разработки, создание среды для этого, нежели игнорирование важности процесса и ориентация только на результат. Все таланты, участвующие в интервью, указали на значимость коммуникации с лидером. Стоит отметить, что для молодых талантов важно участие в масштабных и интересных реальных задачах, связанных с результативностью бизнеса, – мотиватором здесь служит практически применимое решение, вклад в масштабный проект, пусть иногда и не такой значимый, как хотелось бы.

Ряд факторов, обозначенных в литературе и на практике как важные для талантов ИТ-компаний (комфорт, возможности развития, высокая заработная плата, социальный пакет и пр.), не был озвучен в интервью. Однако детальный анализ результатов опроса показал, что подавляющее большинство сотрудников отметили их как важные составляющие мотивации (более 80 %), что привело к выпадению их из рассмотрения как факторов мотивации. Это означает, что данные условия должны быть отмечены как необходимые, но недостаточные для поддержания мотивации талантов в ИТ.

Результаты анализа показали, что восприятие талантов практики мотивации отличается от заявленных мотиваторов, однако формирует ключевое положение непосредственно профессиональной среды и лидера. Сопоставление с заявленными компанией имеющимися составляющими практики мотивации показало, что талантам в компании недостает публичного признания и понимания их вклада в ключевую стратегию организации. Талантами была также отмечена нежелательная составляющая (демотиватор) в виде бюрократии. Также для талантов, желающих продвигаться по карьерной лестнице, компания не предоставляет в полной мере таких возможностей, заменяя их ротацией в проектах на подобных ролях.

Ограничения исследования и пути дальнейшего исследования

Авторы исследования выявили заявляемые компанией составляющие практики мотивации талантов и провели сопоставление заявленных талантами мотиваторов с восприятием талантами практики мотивации в исследуемой компании. Показано, что практика мотивации компании частично соответствует тем мотиваторам, которые заявляются талантами (профессиональная среда, лидер и коммуникация с ним). Однако часть декларируемых инструментов мотивации либо доносится до сотрудников не в полной мере, либо не соответствует их ожиданиям (карьерное продвижение, публичное признание). Кроме того, бо́льшая часть заявленных в практике мотивации инструментов не является мотиваторами для сотрудников (заработная плата, постоянное развитие, работа из дома, социальный пакет и пр.), а рассматривается как необходимая, но недостаточная основа для выбора компании в качестве работодателя.

Несмотря на то что результаты дополняют и подтверждают результаты ранее проведенных исследований[504], имеется ряд ограничений. Исследование проведено для сотрудников организации, ведущей деятельность только на территории Российской Федерации, и не содержит сравнения подобного исследования в других компаниях, входящих в материнскую, что позволило бы всесторонне апробировать модель и подтвердить конфигурацию системы управления талантами в части факторов индивидуального и организационного контекста. Кроме того, несмотря на заявленную анонимность опроса, каждому ответу соответствует уникальный идентификатор, что, несомненно, известно всем сотрудникам, принявшим участие в исследовании. Такой подход может являться сдерживающим фактором для выявления негативных проявлений и сдвигать исследование в сторону положительных ответов. Для выводов по страновому контексту желательно проведение такого сравнения. По той же причине авторы статьи не фокусировались и на глобальном контексте, анализ которого был бы возможен при представлении глобальной картины по всем организациям, входящим в материнскую компанию.