Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Общее представление показателей

31. Срез по вертикальной оси

32. Обобщающие графики

Приложение 11 Информационные сводки и шаблоны планирования

https://www.turner.nl/strategie-executie-bijlage-appendix-11/

Ссылки на практические информационные сводки и шаблоны планирования см. выше.

Приложение 12 Пять ролей коалиции воплощения в сравнении с другими популярными методами

Приложение 13 Чек-лист методов масштабирования

Тщательно подбирайте метод масштабирования: какие элементы, в какой последовательности? Малое может стать большим. Каждый прямоугольник изображает цикл внедрения.

Приложение 14 Красноречивые цитаты: Подборка запоминающихся высказываний наших собеседников

О факторах успеха

Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели (В2С, Топ-3):

«Как бы быстро все ни происходило в наши дни, грань между ведением дел и изменением способа ведения дел сохраняет свое значение. У нас текущей деятельностью и преобразованиями вообще занимаются разные люди, хотя первые и участвуют в проектах. Но такое разделение позволяет находить лучших в своем деле, а также уделять равное внимание и текущей деятельности, и преобразованиям».

«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: самолюбование и озлобленность».

«Уж что-что, а мои цели неизменно элементарны. Три главные: NPS, рентабельность, объем продаж. И назову еще две, если можно: повторные заказы (они уже составляют 39 %) и ROA».

«Мы отслеживаем воплощение стратегии по целям. На операционном уровне еженедельно, на тактическом – ежеквартально. Мы полностью владеем ситуацией и следим за результатами в отношении всех категорий, каналов, потребительских и продуктовых сегментов».

«Я слежу за тем, чтобы так называемые мягкие аспекты оставались высшим приоритетом нашей организации: познание, целеустремленность, удовлетворенность работой и оценка своей деятельности».

«Обновление ассортимента – очень важная вещь. Я называю это Zara-эффект: чтобы сохранить лояльность потребителя, нужно восхищать его новыми релизами».

Основатель и генеральный директор новой цифровой бизнес-модели:

«Близость к потребителю, эффективность, передовые продукты. В новой экономике надо быть круглым отличником по всем этим трем предметам. Но на самом деле это невозможно, поскольку требования все возрастают и возрастают. Все время ищешь что-то, что произведет наибольший эффект».

«Не стоит преувеличивать значение того, что у тебя молодая организация с цифровой бизнес-моделью. Некоторые факторы успеха относятся к нам точно так же, как к устоявшимся компаниям, в которых я поработал. Например, твердая последовательность в управлении, выполнение своей части работы по прямому управлению и руководству, испытанные временем процессы оценки и компенсационные политики в HR».

«Но в устоявшихся организациях встречается и то, чего я не потерплю в своей компании: долгие бессмысленные совещания, самоуспокоенность, идеи и действия в отрыве от фактов и цифр и ментальность “от сих до сих”».

«Пусть уж лучше сотрудник отправляется домой в четыре, чем без одной минуты пять!»

«Перед новыми цифровыми бизнес-моделями встают новые типы проблем. Главная из них – скорость реакции на конкуренцию. Очень похоже на высокочастотный трейдинг».

Менеджер по развитию бизнеса интернет-магазина:

«Мне знакомы организации и старого, и нового типа. Очень радует, насколько четкие у нас цели и насколько простыми бывают KPI – их немного, и они однозначно понимаемы. По каждой товарной группе у нас есть два общих KPI, NPS и объем продаж и один специальный, который зависит от этапа жизненного цикла данного направления. Для нас снабжение и логистика – основные процессы, с собственными KPI по товарному наполнению и доле оплаченных заказов. И все равно набор наших KPI остается компактным. Простота – великая сила».

«Каждая новая бизнес-модель интернет-торговли должна существовать и развиваться на отдельной стратегической платформе. От нее часто требуется многомерность: В2В, В2С, В2В2С. Это самая главная проблема и огромная стратегическая головоломка для организаций вроде нашей».

Преподаватель стратегии и инноваций в международной бизнес-школе: