Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

«Относитесь к “мягким” факторам, этому подводному течению, так же, как к любому другому пункту своей повестки – как к обычной конкретной проблеме. Как люди настроены, как относятся к происходящему, по каким правилам играют, на что рассчитывают? С людьми трудно, но трудности преодолевают именно люди».

Генеральный директор дивизиона международной компании (В2С, Топ-3):

«Наша международная компания работает на разнородных рынках. У меня 22 организации в разных странах мира. Стратегическим планированием занимаются на всех уровнях. Достичь баланса глобального единообразия и местной специфики совсем не просто».

«Информирование должно быть разумным и личным. Бывали случаи, когда я информировал эсэмэской 1500 человек о содержании презентации, во время которой писал на флипчарте от руки».

«Воспитывайте исполнительские способности любыми способами. Я придерживаюсь правила одного метра. Кто ближе всех к проблеме, тот ее и решает».

«Я трачу кучу времени на подготовку каждого проекта преобразований, но никак не меньше на то, чтобы позиционировать его и заручиться поддержкой».

Генеральный директор / председатель правления международной компании:

«Нам приходится постоянно искать баланс между определенностью и неопределенностью, скоростью и временем на размышления, умом и сердцем».

«Границы важны. Границы обсуждений, экспериментов, планирования, поведения. Жесткие и не очень».

Владелец и генеральный директор международной сервисной компании (более 20 000 сотрудников):

«Важно информировать о стратегическом направлении не только четко, но и интересно. Нужно не просто следовать букве. Нужно жить и дышать этой темой».

«Создавайте кросс-функциональные связи. Обычно люди из разных функций взаимодействуют недостаточно. Вертикальное сотрудничество становится более, а не менее важным. То же касается и горизонтальных организационных барьеров. У любой организации любого размера есть структура, а следовательно, «швы». Их требуется расшивать. В больших организациях с огромным количеством страновых офисов, операционных и проектных компаний обеспечить контакты между людьми – одна из главных задач руководства в области инноваций».

«Учитывайте различия в восприятии. В нашей компании они почти всегда существенны – как между странами, так и между направлениями бизнеса. Это оказывает огромное влияние на воплощение стратегии».

«Гибко адаптируйте свои предложения. Главное в том, чтобы ужесточить рыночный и организационный анализ с одновременным повышением маневренности. Требование маневренности вовсе не значит, что нужно использовать любую подвернувшуюся возможность».

Генеральный директор, руководитель учебного и научно-исследовательского направления:

«Придите к правильной степени унификации. Сейчас мы собираем все подразделения и сообща вырабатываем единый план. Наши возможности профессионального принятия решений постоянно расширяются».

Главный директор по НR международной финансовой группы:

«Исключительная целеустремленность – первейший фактор успешного воплощения стратегии. Она творит чудеса!»

«Лидерство должно быть стабильным. Хорошие руководители – приятные, воспитанные, надежные и во многом предсказуемые люди».

«Важно обеспечить хорошее сочетание типов личности руководителей. Используйте MBTI. Например, уравновесьте инициативность рационализмом. Многие из самых лучших используют все возможные варианты».

«Неустанно трудитесь над тем, что считаете полезным. Занимайтесь этим, невзирая на неопределенность. В больших корпорациях никогда не знаешь, чем обернется конкретное начинание. По словам Канемана, там “в принципе склонны оспаривать частности”».

Управляющий директор международной организации:

«Прекратите табуировать директивные методы. Не стесняйтесь показать себя руководителем. Смело говорите “Хватит!” и “Всеобщего права голоса по всем вопросам у нас не будет!”. Смело искореняйте синдром “не мы это придумали”. Такое отношение понятно, но это не делает его приемлемым. Раз решение принято, значит, так и будет. Я всей душой за коллективизм и согласие. Но это не значит, что каждый может распространяться на любые темы. Так уже просто невозможно».

«Предоставьте ведущую роль и возможность выдвигать предложения специалистам. Зачем разводить любительщину, если у вас есть специалисты, способные выдвигать убедительные идеи? Как-то мы собрали в одном помещении специалистов и творчески мыслящую публику и предоставили им два месяца и необходимые средства на выработку решений. Это оказалось куда полезнее».