Реформы в России в 2000-е годы

Из-за разрывов в расстояниях и практически полного отсутствия общения также возникают ситуации, в которых даже хорошие идеи не находят воплощения. Одной из таких идей была практика в почтовом отделении, которую все сотрудники головного офиса должны были проходить раз в 1,5–2 года на позициях оператора и почтальона. При всех своих достоинствах (одно из первых – сближение «миров»), из-за большой дистанции власти начальники отделений часто встречали приехавших к ним на стажировку сотрудников из Москвы, как в известной пьесе Гоголя.

Однако минусом практики было вовсе не отношение к ней начальства или сотрудников проверяемых отделений. Стажируясь в отделении несколько раз, сотрудник головного офиса получал реальное представление о бедах и заботах почтальона и оператора (т. е. оказывался способен понять их работу и место в Почте), это было ярким и новым опытом. Но этот опыт не позволял узнать, чем живут почтамты и УФПС – промежуточные структуры. Отсутствие этого знания многими старыми сотрудниками мыслится как критичное, поскольку каждое подразделение «видит только на ступень выше».

С реорганизацией 2013 г. стажировки были отменены, и новые сотрудники потеряли возможность хотя бы просто ознакомиться с технологическим процессом в отделениях. В результате даже после полугода работы они не всегда могли представить себе отраслевые особенности Почты, чем вызывали неудовольствие и раздражение «старожилов»:

«Это ведь народный сервис для населения (смеется). Это же сам очень сложный технологический процесс, логистика, доставка, подписка, печать… Очень сложно все это, связанное с почтовыми отправлениями, марками, почтамтами. Это же не просто там продажи какие-то, требуется время, чтобы понять специфику этого народного сервиса» (мужчина, 34 года, бывший сотрудник Департамента рекламы).

Народным сервисом Почта является не только потому, что она оказывает универсальную услугу или касается каждого жителя России. Почта, при всей своей нестройности и сбоях в работе, действительно показывает, как работает именно российская организация – с нарушениями в субординации и превосходством личных интересов над корпоративными, со смесью четкого следования регламентам и неформальных отношений, со строгостью законов, которые компенсируются необязательностью их исполнения. Многие сотрудники в процессе реструктуризации Аппарата управления замечали, что новые сотрудники не учитывают именно этой специфики российской компании, а западный опыт «хорош только в резюме»:

«Почта всегда старалась быть коммерческой, может, были какие-то ограничения из-за государства и среды. Но по крайней мере она всегда оставалась российской компанией. Сейчас это все больше движется к чему-то прозападному. Если мы берем АУП, их стиль управления и общения, он стал более современным, менее российским» (мужчина, 37 лет, руководитель Департамента рекламы).

С этим руководством «никогда ничего не понятно, что они думают на самом деле», в то время как «наши сразу говорят, если плохо». Это руководство не имеет многодневного, многомесячного опыта согласования чего-либо, они не работали в госструктуре и не представляют, каким образом распоряжения расходятся и распространяются. Это руководство предполагает, что может справиться с задачей реорганизации, не учитывая истории и наследия Почты. Подобное положение вещей не находит поддержки у людей, работающих в Почте чуть дольше, и тем более им не нравится, что их не слышат и не слушают, когда они говорят о том, как оно тут все в Почте устроено. А устроено это может быть непонятным, возможно даже неподдающимся пониманию образом, объяснение которому «Ну, это же Почта!».