Реформы в России в 2000-е годы

Обобщая сказанное выше, нельзя однозначно утверждать, что есть мнение о Почте как государственной, убыточной и специфической, а есть – как о вполне себе обычной компании, которую можно и должно «окоммерчить» и сделать доходной. Это – два полюса, между которыми существует еще множество вариаций. Однако именно эти два мнения кардинальным образом влияют на понимание сотрудниками того, где Почта сейчас (и вообще) находится, кто может и должен определять ее курс развития, что потребуется для достижения поставленных целей и насколько они реальны. Эти два мнения сосуществуют и периодически сталкиваются в различных ситуациях, и тогда поиск общего смысла и единой интерпретации происходящего затрудняется, возникают неопределенность и двусмысленность.

В зависимости от выбранного «видения» сотрудники по-разному интерпретируют происходящее и свою роль в нем, и в следующей части нами будут более подробно рассмотрены процессы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями.

Участники процесса реорганизации. Опыт рядовых сотрудников

В работах Карла Вейка прослеживается мысль о том, что ослабление структуры может быть равнозначно потере смыслов и значений, что достаточно справедливо, если мы понимаем это как потерю единых смыслов и значений, питательную почву для двусмысленности и неопределенности.

Наблюдаемый в рамках данного исследования этап реструктуризации Почты хорошо иллюстрирует эту приведенную мысль: структура не обновилась в один момент, а трансформировалась в течение длительного времени, и все это время «задваивалась»; рушились привычные цепочки взаимодействия и личные связи; знание нужных людей обесценилось, часть процессов встала. И так далее.

Кадровые изменения в наблюдаемый период оказались настолько интенсивными, что нередко люди уходили прямо посреди проекта, а новых сотрудников подключали к исполнению задач без предварительной передачи дел или обучения. Для того чтобы хоть как-то поддерживать субординацию, департаментом кадров еженедельно проводились рассылки по корпоративной электронной почте о кадровых перестановках – увольнениях, назначениях и временном исполнении обязанностей. Помимо этого, перестановки можно было отследить и по списку адресов электронной почты, а также при наличии знакомых в соответствующих подразделениях. Но одним из наиболее важных инструментов для отслеживания перестановок в штате сотрудников выступил телефонный справочник.

«Телефонный справочник сотрудников АУП» – документ, находящийся в свободном доступе в общих папках сотрудников, содержит информацию о сотруднике: ФИО и должность, а также номер его внутреннего телефона и кабинета, обновляется в среднем раз в 2–2,5 недели. Сотрудники в справочнике упорядочены по структурным подразделениям. За время исследования были собраны 12 справочников, которые позволили проследить следующие тенденции:

1. Существующая структура аппарата управления сократилась с семи до шести уровней от генерального директора до специалиста, содержательно трансформация оказалась более существенной (см. рис. 1 и 2).

Рис. 1. Структура Аппарата управления до проведения реструктуризации и кадровых перестановок

Рис. 2. Структура Аппарата управления после проведения реструктуризации и кадровых перестановок

2. Реструктуризация АУПа проводилась медленно, непоследовательно и обрывочно. Параллельно существовали старая и новая структуры, в них могли числиться как разные, так и одни и те же сотрудники. На протяжении некоторого периода времени во многих подразделениях все сотрудники работали в старой структуре, а руководитель – в новой, что создавало сбои в субординации и проблемы документооборота.

3. Большая часть управляющего персонала, сохранившего за собой место в компании, была смещена в должности на одну или даже две ступени.

Несмотря на взятый курс на сокращение штата АУП (и, соответственно, затрат на персонал), увеличилось число топ-руководителей, появились новые независимые сотрудники – консультанты, аналитики, разработчики конкретных проектов, а процентное соотношение менеджеров и работников практически не изменилось.

Большая часть оставшихся сотрудников воспринимала эти перестановки как бессмысленные, поскольку не было старых кадров, которые бы подсказали, как оно было; не было и новых сотрудников, которые были бы готовы взять на себя ответственность и сказать, как оно будет. Обязанности, проекты и функции перераспределялись с большой скоростью, не всегда фиксировались и часто оказывались заброшенными, потому что одни еще не передали, а другие – не приняли.

Сама реструктуризация была медленной, непоследовательной и обрывочной. По телефонным справочникам за период с октября по май можно видеть, что в организации числились и старые, и новые подразделения одновременно.