Реформы в России в 2000-е годы

Новая структура предполагала и новую зарплатную сетку. Новые сотрудники на руководящих позициях могли получать существенно больше своих предшественников, а когда сотрудникам объявили о переходе на новую систему расчета премий, появился миф о том, что весь премиальный фонд пошел на зарплату новым начальникам.

Реструктуризация затронула множество неочевидных личных связей и повлияла на схемы распространения информации. Так, в рамках старой структуры существовали небольшие «ячейки» сработавшихся и давно знакомых людей; в новой структуре связи завязывались там, где люди знали друг друга до прихода на Почту и уже имели совместный опыт работы. Получилось, что ранее наибольшим социальным капиталом обладали специалисты АУПа, проработавшие пять, семь и более лет. Теперь же из-за ротации кадров и оттока опытных сотрудников новое руководство было вынуждено завязывать отношения с как можно большим числом людей. В то же самое время это руководство не стремилось делиться знаниями, и информация стала замыкаться на уровнях руководителей; накопленный опыт и связи потеряли свою значимость, появились другие механизмы «продвижения идей»:

«Ранее, по крайней мере в маркетинге, сотрудники были более осведомлены о том, что происходит, поскольку руководство выступало на специальных семинарах, где разбирались даже какие-то примеры…Сейчас же сотрудники аппарата не понимают, что происходит наверху, а значит, сотрудники отделений тоже не понимают, что происходит в руководстве предприятия. Руководство не доносит эту информацию.

В.: А давно?

О.: Ну, последний год.

В.: А почему?

О.: Они не считают это нужным, это новый подход. Есть работа, есть зарплата, а какие изменения происходят в головах – не ваше дело» (женщина, 36 лет, руководитель отдела исследований рынка).

Тем не менее несмотря на то что реструктуризация кардинальным образом повлияла на положение многих работников, а в нагрузку они получили новых руководителей без знания отраслевой специфики и с совершенно иным видением рабочих процессов, многие воспринимали кадровые перестановки достаточно благосклонно. Это была «новая кровь, новые идеи», люди «без чиновничьей зашоренности», сотрудники «со свежими взглядами, еще не затершимися», «профессионалы другого уровня». Они пришли и наводнили Почту небывалыми проектами, активной работой во множестве маленьких коллективов, сократили дистанцию власти между специалистами и руководством. К такой команде стало приятно принадлежать, быть частью процессов изменений.

«Это как “колхоз и столица”. Почта была большим колхозом, дышащим на ладан, а они из нее пытаются сделать какую-то организацию, которая нормально работает. Это более грамотная, профессиональная команда. В той команде было только несколько человек таких, и проблема еще, как я ее вижу, в том, что команды, как таковой, там не было, каждый решал свои задачи какие-то. Кто-то и был нацелен на реальную работу бизнеса, но это все упиралось в тихое саботирование середнячков» (женщина, 40 лет, сотрудник Департамента рекламы).

Иные сотрудники не верят в «суперспособности» новой команды, потому что «всегда проще улучшать, когда оно уже в таком состоянии». Однако скептицизм тщательно скрывается, поскольку не одобряется руководством в случае его выявления.

«В.: То есть правильно я тебя понимаю, что никто ничего не понимает, что он делает, а в итоге никто ничего не делает?

О.: Да. Все надеются, что скоро, через месяц-два, это наладится, будет новая структура, и каждый будет знать наверняка, за что он отвечает.

В.: Но ведь та структура уже год налаживается и все никак не утрясется?