Риск-менеджмент в эпоху бифуркаций

Но вот череда бифуркаций: COVID-19, радикализация конфликта «Россия — «коллективный Запад». В таких условиях базовое понятие «устойчивое развитие» как минимум, нуждается в переосмыслении и корректировке.

Простой и наглядный пример.

Всего лишь 3 года назад в реестре рейтинга индекса устойчивого развития общества в 2018 г. первое место занимала Финляндия.

2022 год. Разрыв отношений Финляндии с Россией (приостановление контракта по строительству АЭС Ханхикиви, плюс заявление о вступлении в НАТО). И что теперь с новыми рисками, как для России, так и для Финляндии?! А они уже появились, в том числе и для риск-менеджмента нашей страны, когда на первый план выходит понятие «жизнестойкость и безопасность системы», в том числе и риски экономических — непрогнозируемых ущербов.

Роль риск-менеджмента при росте скорости изменений образующих значительно возрастает. Он становится координатором внешних и внутренних действий компании относительно возникающих рисков.

Объективная оценка текущего положения говорит «о разгоне планетарной системы в области бифуркаций».

Система становится явно неустойчивой, причем выбор постбифуркационной траектории может происходить под влиянием случайных факторов (сбой в компьютерной системе управления, непросчитанные действия политиков — пример поездки на Тайвань скипера Сената США и др.)

Трудно прогнозируемые сценарии вероятных путей развития, отсутствие опыта реакции на столь радикальные и быстрые изменения резко затрудняют адекватное восприятие, а зачастую и понимание новых рисков. Эта бифуркационная неподготовленность уже сейчас проявляется в значительных потерях, которые несут многие компании результате катаклизмов последних лет.

6.4 Управление изменениями в периоды бифуркаций

«Управление изменениями — структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее». Известные определения, применяемые при событиях, далеких от революционных, хотя и в эволюционных условиях изменения — сложный процесс для любой компании, несущий с собой риски и внутренние сопротивления.

Зачастую триггером начала управление изменениями (УИ) является обострение неудовлетворённости текущей ситуации, которая превышает сопротивление изменениям. (В бизнесе одним из примеров может служить компания ВР, вынужденная прибегнуть к резким изменениям после крупнейшей аварии с разливом нефти в Мексиканском заливе). Существуют различные рекомендации и подходы к процессу УИ в зависимости от масштаба трансформируемой системы: международная корпорация, дивизион, отдел.

Так еще в 1968 г. профессор J. Kotter предложил 8 этапов внедрения, УИ следования которым является критичным для обеспечения успеха изменений:

Создание ощущения срочности;

— Формирование коалиции лидеров перемен;

— Создание образа будущего;

— Пропаганда образа будущего;

— Развитие культуры «мы можем»;

— Оценка промежуточных результатов;

— Настройка процесса изменений с целью выбора решения — либо активация процесса изменений, либо отказ от инициатив и процедур не соответствующих образу желаемого будущего;

— Закрепление изменений.

Понятны и основные — базовые риски в связи с общепринятыми аспектами изменений. Это:

— Риск содержательного эффекта, связанный с правильностью выбора желаемого конечного состояния;

— Риск самого процесса перехода при реализации плана изменений;

— Риск отката к прошлому («не получилось»).

Существует целый ряд программ и тренингов по курсу

«Управление изменениями» (РАНХ и ГС, Сбер Университет, Сколково и др.), где реализуются подходы в основном для некоего эволюционного периода развития общества, корпораций, организаций.

И вот — череда бифуркаций. Когда надо все быстро, сразу, с высокой степенью риска. Создание т. н. «желаемого будущего» спрогнозировать, а тем более спланировать чрезвычайно сложно.

На первое место в концепции «ESG — экология, социум, управление» выходит необходимость абсолютной социальной ориентированности экономической политики (Social), а также эффективного риск ориентированного управления (Corporative Governments). Итак, смена приоритетов ESG на SGE.

Напомню главные радикальные триггеры необходимости изменений не просто по типу «мы хотим перемен», а по принципу скачкообразного фазового перехода из критичного неустойчивого состояния в новое «недалекое» будущее.

Это:

— Угроза технологической сингулярности;

— Гиперполяризация мирового порядка.

Все надо делать срочно, с огромными, в том числе и личными рисками лиц, принимающих решения, когда в коалиции лидеры — пассионарии — смелые, убежденные, уверенные и главное высокоразвитые профессионально и культурно. «Мы можем!»

Очевидно, что в этом случае роль риск-менеджмента, риск сопровождения проекта управления изменениями на всех этапах — весьма важны.