Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими

Перед тем, как добавить финальные звуковые значения, Уолт и Рой организовали предпоказ для сотрудников студии и их семей из кабинета, соседствующего с кабинетом Уолта. Братья хотели быть уверены, что проект стоил своих финансовых рисков. Рой поставил кинопроектор снаружи перед окном, чтобы шум от механизма не мешал их импровизированным звуковым эффектам – губной гармошке, пищалке и барабанным ударам по домашней утвари: плевательницам, котлам и кастрюлям. Уолт добавил несколько диалогов, ворчание и смех. Зрители были покорены.

Творческое напряжение

Рой сделал гораздо больше, чем просто обеспечил своего брата достаточным количеством денег для его проектов. Всегда думая наперед, он максимизировал их прибыль и защищал авторские права своего брата в суде. Рой организовал прибыльный бизнес по лицензированию товаров, включающий права на Микки и других персонажей для игрушек, игр, книг и т. д., что в конечном итоге принесло более 100 миллиардов долларов ежегодных продаж. Уолт, со своей стороны, помог брату увидеть будущее с помощью таких технологий, как Technicolor и, конечно же, этих сумасшедших аттракционов в Диснейленде.

Но с течением лет скряга Рой и мечтательный Уолт сталкивались с некоторыми по-настоящему серьезными конфликтами. Словосочетание «творческое напряжение» в этом контексте было бы очевидным преуменьшением. Чем большего успеха достигали братья, тем серьезнее становились риски, и напряжение возрастало. В какой-то момент Disney фактически состоял из двух компаний. Отдельно от анимационной студии Уолт основал Уолтера Элиаса Диснея (WED – предшественник Imagineering), чтобы вести дела Диснейленда. Опасаясь, что дочерняя компания Уолта может стать проблемой для акционеров, Рой приобрел WED, чтобы воссоединить своего брата со студией, но это привело к яростному спору о компенсации Уолта. Говорят, что мужчины кричали друг на друга три дня подряд.

Чем большего успеха достигали братья, тем серьезнее становились риски, и напряжение возрастало.

Приближалась дата истечения срока контракта Уолта, и возникла реальная угроза того, что он вообще покинет Disney. Последовали напряженные юридические переговоры, но дело зашло в тупик. Все решил Рой. Он вошел в конференц-зал и объявил своей команде юристов:

«Ни один из нас не сидел бы в этих кабинетах, если бы не Уолт. Все ваши должности, ваши преимущества и ваша работа получены благодаря Уолту. Он заслуживает лучшего отношения, чем то, что вы здесь демонстрируете».⁵

Они достигли соглашения, и, по словам диснеевского историка Теодора Кинни, Уолт пришел на следующий день рождения Роя с индейской трубкой мира.

«Возможно, потому что они были так близки к тому, чтобы потерять друг друга, после примирения Рой и Уолт казались ближе, чем когда-либо. Они проработали бок о бок всю оставшуюся жизнь», – пишет Кинни.⁶

Там, где безопасно не соглашаться

Конечно, создание безопасного пространства для таких дискуссий требует лидерства. Например, команда маркетологов компании придумала гениальную рекламную кампанию, но с превышением бюджета. Подобная ситуация легко может привести к столкновению приоритетов. Но это необязательно должно быть так. Сотрудники, независимо от своей роли в организации, должны знать, что их руководителям важно, что они думают. Кроме того, необходимо, чтобы руководство создавало комфортные условия для того, чтобы люди могли не соглашаться друг с другом, даже со своими начальниками!

Подобный уровень доверия не достигается одномоментно, поэтому важно провести некоторую подготовительную работу. Необходимо разработать некий свод правил или устав перед тем, как начать взаимодействие. Убедитесь, что все согласны с определенными приоритетами, к которым можно возвращаться в случае отклонения от обсуждения. Даже если ваши коллеги не могут договориться о деталях и способе достижения цели, они хотя бы могут согласовать намерение или конечную цель.

Таким образом, в начале встречи вы можете отметить, что конструктивный конфликт приветствуется в обсуждении. Пусть ваши собеседники знают, что плохих идей не бывает и к каждому мнению отнесутся с уважением, но и подвергнут анализу. Таким образом, что бы ни происходило в комнате, в конечном итоге это приведет к лучшему результату. Да, люди могут расстраиваться, потому что все увлечены своей работой, но такой подход идет на пользу общему делу. Одна из моих знакомых, занимающая руководящую должность в потребительском бренде, часто спрашивает свою команду:

В начале встречи вы можете отметить, что конструктивный конфликт приветствуется в обсуждении.

«Кто-нибудь верит, что может создать лучший продукт на основе мнения одного человека?»

Разумеется, ответ всегда отрицательный.