Стив Джобс: Единствената официална биография на основателя на Apple

Съвместяването на iTunes с Windows означава, че трябва да се водят нови преговори с всички онези музикални компании, които са се съгласили музиката им да се разпространява чрез iTunes, защото ще достига само до малкото потребители на „Макинтош“. „Сони“ оказва сериозна съпротива. Анди Лак е на мнение, че това е поредният пример за навика на Джобс да променя условията по дадена сделка, след като вече е сключена. Другите звукозаписни компании обаче са много доволни от начина, по който работи iTunes Store. „Сони“ са принудени да капитулират.

През октомври 2003 г. Джобс обявява стартирането на iTunes за Windows.

– Представям ви една функция, която никога не сте очаквали, че ще добавим – казва той и махва с ръка към гигантския екран зад гърба си.

„Адът замръзна“ – пише на него. В шоуто – посредством iChat и видеозаписи – взимат участие Мик Джагър, д-р Дре и Боно.

– Това е страхотно за музикантите и музиката като цяло – заявява Боно по повод iPod и iTunes. – Затова съм тук, да целуна корпоративния задник. А аз не целувам задника на всеки.

Джобс не обича да омаловажава нещата, а и по принцип е склонен да прави гръмки изказвания. Под бурните аплодисменти на тълпата той обявява:

– iTunes за Windows вероятно е най-доброто приложение за Windows, писано някога.

От „Майкрософт“, естествено, не питаят благодарност.

– Следват същата стратегия, която следваха в компютърния бизнес. Искат да контролират и хардуера, и софтуера – казва Бил Гейтс пред „Бизнесуийк“. – Винаги сме правили нещата малко по-различно от „Епъл“, най-малкото по отношение на правото на избор, което даваме на хората.

Едва три години по-късно, през ноември 2006 г., „Майкрософт“ успяват да пуснат свой вариант на iPod. Устройството се нарича Zune и много прилича на iPod, но е малко по-голямо и тромаво. Две години по-късно то притежава едва 5 % от пазарния дял. Джобс безмилостно посочва причините за недоброто представяне на Zune: скучния дизайн и слабата рекламна кампания.

Колкото повече остарявам, толкова по-ясно виждам колко важна е мотивацията. Zune не струваше, защото ония типове от „Майкрософт“ в действителност не обичат нито музиката, нито изкуството. Не и колкото нас. Ние спечелихме, защото обожаваме музиката. Направихме iPod за себе си, а когато правиш нещо за себе си или за най-добрия си приятел и семейството си, то не може да е скапано. Ако не обичаш нещо, няма да се постараеш да го изпипаш. Няма да отделиш още един ден или един уикенд и няма да пробваш да промениш статуквото.

Дилемата на иноватора

Първата годишна среща на Анди Лак в „Сони“ се състои през април 2003 г., в същата седмица, когато „Епъл“ пускат iTunes Store. Още преди месеци е застанал начело на музикалното подразделение, но голяма част от това време прекарва в преговори с Джобс. Всъщност той пристига в Токио направо от Купертино и носи със себе си последната версия на iPod и описание на магазина iTunes. Застава пред събраните двеста мениджъри и вади от джоба си айпода.

– Ето го – казва той на изпълнителния директор Нобуюки Идеи и ръководителя на „Сони – Северна Америка“ Хауърд Стрингър. – Ето го убиецът на уокмените. Тук няма излишни части. Причината да купите музикална компания бе възможността да произвеждате устройства като това. Можете да постигнете и по-добри резултати!

Оказва се обаче, че „Сони“ не могат да постигнат по-добри резултати. Вярно е, че те са пионерите в производството на преносими музикални устройства – уокменът е тяхно изобретение. Имат страхотна звукозаписна компания, както и дълга история в направата на красиви електронни устройства за широкия пазар. Притежават всички необходими ресурси, за да се състезават със стратегията на Джобс за интегриране на хардуера, софтуера, устройствата, съдържанието и продажбите. Защо тогава се провалят? Отчасти защото „Сони“ е компания, която подобно на „AOL Тайм Уорнър“ е организирана на отдели, всеки от които си има собствен дневен ред, цели, срокове и финансови отчети. В подобна компания е почти невъзможно да принудиш отделите да работят заедно, за да се постигне единство.

Джобс не разделя „Епъл“ на полуавтономни отдели; напротив, той пряко наглежда и контролира всичките си екипи. Кара ги да работят като едно сплотено и гъвкаво цяло, с общи срокове и крайна цел.

– Ние нямаме „подразделения“ с отделни отчети за приходи и разходи – обяснява Тим Кук. – Правим само един финансов отчет за цялата фирма.