Стратегический менеджмент

Создание новых продуктов и разработка новых технологий лежат в области НИОКР организации. Контроль в данной сфере – весьма трудоемкий процесс, потому что в этом случае сложно отслеживать занятие людей. Плоские структуры управления характерны в маркетинговой области, как и в НИОКР, потому что трудно отслеживать деятельность работников организации. Однако здесь применяется контроль бюрократии и по выходу. В уровне СЗХ типы системы контроля зависят от используемой стратегии, а также стадии цикла жизни отрасли.

К довольно простым формам контроля затрат приводят простые структуры управления с малой степенью дифференциации в условиях ценового лидерства. В случае дифференциации задача контрольной системы состоит в защите отличных преимуществ. В данном случае при этих условиях весомое значение приобретает бюрократический контроль, а также контроль со стороны коллектива. В организациях со стратегией фокусирования в основе контроля лежит компромисс контроля затрат и отличных преимуществ. Как правило, это весьма небольшие организации, здесь же определенное и немалое значение получает контроль коллектива.

В этапе зарождения, притом что размеры структуры малы, достаточно и контроля малых рабочих групп персонала.

Во время роста и развития структуры управления организация требуется дальнейшее развитие низкоценовой компетенции, поиск перспективных преимуществ дифференциации, также контроль должен быть весьма подвижен.

На этапе замедления роста используется контроль по выходу, в том числе и бюрократический контроль, а что касается дифференциатора, то он должен уделять внимание контролю коллектива.

На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, а также должен расшириться их диапазон. Что касается ценового лидера, здесь самый важный момент – снижение затрат. Дифференциатор обязан стремиться развивать отличительные преимущества. Значит, особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.

На этапе упаковки контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.

Стратегические альтернативы: понятие и процесс выработки

Стратегия разрабатывается руководителем компании. Она основывается на решении большого количества задач. На данной стадии менеджеру, который принимает решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и выбрать самые подходящие варианты для достижения поставленных перед организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению и согласованию руководителя и управленческого линейного аппарата. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: сокращение, рост, ограниченный рост и сочетание всех этих стратегий. Стратегия ограниченного роста присуща многим компаниям. Стратегии сокращения придерживаются тогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например при экономическом спаде. Стратегия сочетания всех альтернатив присуща крупным организациям. При выборе стратегической альтернативы самое главное – это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководитель придерживается постоянно какой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует очень тщательно анализировать. Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущих ошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т. п. Существует всего четыре стратегических альтернативы.

1. Стратегия ограниченного роста.

Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.

2. Рост.

Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.

3. Сокращение.

Данным типом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Данная стратегическая альтернатива состоит из следующих вариантов:

1) сокращение объемов производства;

2) переориентация части производства;

3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;

4) ликвидация. Последняя стадия, когда все другие не помогли.

4. Сочетание.

Данная стратегическая альтернатива используется лишь крупными компаниями. Для этого могут быть использованы все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает развиваться.