Стратегический менеджмент

Управление процессом выполнения стратегических решений – достаточно сложная задача. Поэтому некоторые компании терпят крах на этом этапе. Даже те компании, которые получают среднюю прибыль, выполняют не более 60 % от своих первоначальных стратегических планов, а некоторые – меньше 50 %. Это может быть связано с какими-либо ошибками как при самом планировании, так и при реализации задуманных планов. Многие компании не сравнивают результаты, которых они достигли, с теми результатами, которые собирались достичь. Хотя существуют достаточно простые способы, для того чтобы добиться более высоких показателей по выполнению стратегических решений. К таким способам можно отнести семь последовательных шагов.

1. Составление конкретных и очень простых задач. Они должны быть настолько простыми, чтобы их мог понять даже рядовой сотрудник. Без осознания цели, над которой трудится компания, каждый из работников практически превращается в робота по выполнению определенных функций. Это снижает результативность работы, а следовательно, уменьшает достижения компании, в том числе и прибыль.

2. Хорошая проработка допущений, а не самих прогнозов в целом.

3. Руководителям всегда следует говорить с подчиненными на доступном для них языке. Любой приказ, любое поручение должны быть объяснены таким образом, чтобы не было возможности истолковать это как-либо иначе.

4. Использование и распределение ресурсов должно проводится на самой ранней стадии при принятии стратегических решений. Это позволит избежать дефицита ресурсов. Ведь каждый из отделов, возможно, захочет использовать побольше ресурсов, чем компания сможет выделить на его стратегические планы. Поэтому запоздалый разговор на тему распределения ресурсов может принести компании убытки или другие трудности.

5. Приоритеты компании всегда должны быть четко определены, потому как менеджерам очень часто приходится выбирать, какую из задач следует притормозить, а на какую направить больше сил. Они могут определять такие цели на свой вкус, если руководители не установят, какие задачи являются главными. Их видение ситуации может отличаться от видения руководителей и инвесторов, поэтому выполнение данного пункта обязательно.

6. Результаты всегда должны отслеживаться. Если этого не делать, то все работники компании вообще могут забыть, к какой цели стремится организация в целом. Это поможет вовремя скорректировать результаты в связи с постоянно меняющейся обстановкой в деловом мире. Такой шаг делается для того, чтобы получить наилучшие результаты.

7. Всегда следует награждать тех, кто стремится осуществлять стратегические планы правильно и четко. Вознаграждения могут быть как материальные, так и моральные.

Основные процессы и этапы стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой важнейший фактор выживания организации в рыночных условиях. Однако, к великому сожалению, можно наблюдать в отдельных организациях отсутствие стратегичности, что порой приводит к невыгодному положению в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент фиксирует действия, которые необходимо выполнить организации в настоящем, чтобы она продолжала существовать в будущем.

Первым этапом стратегического менеджмента является выбор цели с учетом финансов фирмы, выделяют следующие типы: платежеспособность, т. е. восстановление платежеспособности, это весьма актуально, если учесть, что современные работодатели пекутся лишь о собственном доходе и избежании банкротства; повышение нормы прибыли; освоение иных сфер деятельности, т. е. диверсификации; конверсия.

Второй этап включает в себя разделение цели исходя из ситуации на рынке: проникновение на рынок, связанное с наступательной стратегией организации на сброс конкурентов со счетов; сохранение, а также развитие позиции на рынке, т. е. оборонительная стратегия; уход с рынков без дальнейшей перспективы.

Третий этап включает определение маркетинговой и конкурентной стратегии. Выделяют четыре варианта данной стратегии: неценовая конкуренция, т. е. организация участвует в конкуренции за счет особенного качества, а не заниженной цены; неценовая конкуренция с узким ассортиментом; ценовая конкуренция с широким ассортиментом, обычно ее выбирают крупные организации, обладающие дешевыми ресурсами и рабочей силой; ценовая конкуренция с узким ассортиментом.

Четвертый этап включает деление целей с учетом жизненного цикла изделия.

Пятый этап – это сегментация рынка, а также определение цели каждого сегмента. Цели организации делятся по разным сферам управленческой деятельности. К подконтрольным показателям относят: доходы, сбыт, динамику цены, уровень конкуренции.