Стратегический менеджмент

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии начинается после того как стратегический план хорошо спланирован и просчитан.

На практике не существует вероятности того, что план будет в точности выполнен так, как был задуман в самом начале, ведь условия рыночных отношений меняются практически каждый день.

Чем больше компания, тем сложнее ее стратегические планы, потому как для их составления приходится учитывать работу компании в каждой отдельно взятой отрасли. Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию.

Существуют и повторяющиеся моменты в реализации любой стратегии.

При выполнении ключевых задач всегда необходимо учитывать все факторы, которые влияют на компанию. Выполнение ключевых задач всегда должно представлять какой-либо комплекс мер.

Например, компания «Мак-Кинсей» предложила следующую конструкцию, для того чтобы оценивать деятельность компаний и своей компании в том числе. Эта конструкция состоит из следующих характеристик.

1. Стратегия, т. е. разработка самого стратегического плана.

2. Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.

3. Принципы, философия и позиция компании в целом должны соответствовать выбранной стратегии.

4. Правильный подход к деятельности штабов. Также стратегия в первую очередь должна ориентироваться на работников компании.

5. Системы. У каждой компании должны быть хорошо проработаны следующие системы:

1) административная практика;

2) формальная и неформальная политика организации;

3) разработка бюджета компании;

4) финансовое управление и контроль;

5) каждодневные процедуры деятельности, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.

6. Преимущества организации . Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.

7. Стиль руководства. В последствии данную конструкцию назвали 7S. Принципы деятельности компании – это сердцевина организационной деятельности. Эти принципы помогают выяснить главные цели компании: кто мы есть и что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чему стремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Эти принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании. Также данная схема дает возможность понять, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие изменения надо будет вносить в работу каждой из них при изменении работы в одной из отраслей компании. Большей частью это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.

Матрица McKinsey

Четыре этапа определяют степень привлекательности СЗХ:

1) менеджеры по стратегическому менеджменту определяют критерии привлекательности СЗХ;

2) определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;

3) менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;

4) выполняется общее взвешивание оценки для конкретной СЗХ.

Конкурентный статус организации в СЗХ определяется схожим способом:

1) менеджер определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;

2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;

3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в соответствии с важностью успеха для отрасли;

4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.

С помощью матрицы McKinsey производится сравнение СЗХ. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса – слабая позиция в конкурентной борьбе.

Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако, весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует возможность их превращения в проигравших. Есть также ячейка с названием «производитель прибыли».

Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey видны и определяются весьма легко:

1) проигравшие должны быть ликвидированы;

2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;

3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;