Стратегический менеджмент

Диверсификация

Различают два типа диверсификации – связанная и несвязанная. Новая область деятельности фирмы – связанная диверсификация, так же она связано с уже существующими сферами бизнеса. Соответственно новая область организационной деятельности – несвязанная диверсификация, она ни каким образом не связана с существующими областями бизнеса.

Ниже представлены пути осуществления диверсификации:

1) существует путь через внутренние рынки капиталов;

2) путь, через передачу особенных искусств между СЗХ;

3) путь реструктурировании;

4) путь через разделение функций или же ресурсов.

По сути, фондовый рынок выполняет такие же функции, что и диверсификация при помощи внутреннего рынка. Главный офис при внутреннем рынке играет роли: роль функционирования стратегического планирования; определение финансовых целей; размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

Здесь СЗХ – это автономные центры доходов, которые находятся лишь под контролем финансов главного офиса.

Одной из видов внутренней стратегии рынка представлена стратегия реструктурирования. Здесь разница определяется в степени участия в действиях СХЗ главного офиса. Организации с реконструированием, как правило, плохо управляемы в создании и развитии. Целью является помощь в активизировании деятельности и развитии новых стратегий на уровне СЗХ, в том числе вливание в фирму новые технологические и финансовые ресурсы.

В случае использования стратегии передачи искусства деятельности, тип нового бизнеса рассматривается связанным с существующими СЗХ. Как правило, берутся передачи искусств, снижающих издержки в диверсифицированных организациях.

Диверсификация с помощью распределения ресурсов осуществляется только со сходством между несколькими или хотя бы одной существенными функциями существующих или новых СЗХ. Цель распределить ресурсы подразумевает под собой реализацию синергизма в организационной деятельности.

Когда принимается решение о диверсификации организационной деятельности необходимо учесть стоимость управления такой компанией. Здесь стоимость определяется количеством СЗХ, а так же необходимостью регулирования их. К примеру, затраты на управление в организации из 12 СЗХ больше, нежели в фирме с 10 CЗХ.

Выбор между диверсификацией связанной и несвязанной прямо зависит от доходности при диверсификации, а так же дополнительных затрат на регулирование. Организации необходимо заострять внимание на связанной диверсификации, если основные искусства организации могут использоваться в достаточно обширном диапазоне коммерческих или отраслевых ситуаций. Так же организации должны останавливаться на несвязанной диверсификации, если искусства СЗХ достаточно высоко специализированы, а так же не имеют приложений на стороне.

Стратегический контроль

Стратегический контроль относят к завершающему этапу всего стратегического управления организацией. Суть стратегического контроля заключается в возможности предотвратить ошибки в разработке стратегии в целом, а также вовремя увидеть уже сделанные ошибки. При этом возможно исправить ошибки с минимальными потерями или даже без них. Данный процесс дает возможность обеспечивать прочную обратную связь меду целями, которые сформулированы организацией, и процессом их претворения в жизнь. Стратегический контроль строго следит за тем, чтобы действия, которые совершает компания, были направлены на осуществление цели и миссии организации в целом. Это самый главный отличительный признак стратегического контроля от оперативного или управленческого контроля. Стратегический контроль показывает, существует ли возможность для того, чтобы реализовать данную стратегию в будущем, и насколько выполнение этой стратегии поможет достижению целей и миссии компании. После такой проверки вносят соответствующие изменения либо в стратегию компании, либо в ее цели и миссии.

Затем руководство старается сравнить, удовлетворяет ли то, как работает компания на данном этапе, тем изменениям, которые пришлось внести в стратегический план или цели и миссии организации. Если те изменения, которые были внесены, не удовлетворяют существующим условиям как во внутренней среде организации, так и во внешней среде, то снова приходится вносить определенные корректировки.

Далее компания подходит к заключительному этапу стратегического контроля.

Этот этап состоит из оценки выбранной стратегии компании.

А оценка в свою очередь заключается в том, чтобы проанализировать прибыльность компании в данной отрасли или в целом. Также следует в достаточной мере учитывать основные факторы, которые могут повлиять на выполнение данной стратегии и основных целей и миссии организации. Когда стратегия соответствует всем целям и миссии компании в целом, тогда ее оценка должна быть проведена по следующим направлениям.

1. Стратегия организации должна соответствовать ее нынешнему состоянию и окружению.