Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

• Рефлектора мотивирует возможность приобщиться к уникальному (или новому) проекту, где открывается много возможностей. Постарайтесь об этом упомянуть: например, о том, что этот проект у всех на слуху, актуальный, вызывает интерес, что будут использоваться новые технологии и прорывные решения, что проект новый и экспериментальный, что в нём будет задействован кто-то особенный, известный.

Рефлектору очень важно, что он может оказаться у истоков какого-то совершенно нового и перспективного направления.

• Впрочем, всегда нужно помнить, что любую задачу рефлекторы рассматривают с точки зрения собственной «выгоды», которая совершенно необязательно должна быть материальной, слава, как говорится, тоже подойдёт: рефлектору кажется притягательной возможность участвовать в чем-то особенном, эксклюзивном, и с утроенной силой, если об этом станет публично известно.

Как сообщать информацию рефлектору?

• Рефлектор обладает ярким, образным мышлением — быстро представляет себе финальный образ результата и формирует к нему собственное эмоциональное отношение. Схватывает субъективно важное и пытается увидеть себя, своё место в происходящем, а потом понимает, «нравится или нет». Если ему «не нравится», то он не будет глубоко вникать в вопрос.

Поэтому, чтобы заинтересовать рефлектора, вначале покажите, какую именно «выгоду» он извлечёт из выполнения данной работы: реализацию его внутреннего потенциала, получение положительных откликов, возможность влиять на окружающих и т. д.

• Обрисуйте рефлектору исключительность его задачи. Скажите, что она даст ему возможность проявить его уникальные качества.

Расскажите о тех событиях будущего, в которых он сможет участвовать, если результат будет достигнут. Нужно, чтобы у рефлектора создался притягательный образ будущего.

И только когда возникнет такая вовлеченность, сообщайте ему информацию, относящуюся к делу.

• При выполнении задачи рефлектор в первую очередь ориентируется на собственное видение — что должно получиться в итоге, как это будет воспринято и как лучше это сделать. У него должна быть возможность воспринимать задачу как свою личную, собственную, персональную, способствующую его росту.

• Если важно, чтобы задача выполнялась по определённому сценарию, с какими-то обязательными этапами, то на этом необходимо сделать акцент. Дело в том, что рефлектору, как правило, трудно себя организовать, он любит действовать порывом, броском, брать с наскока, отдаваясь делу целиком, но не на слишком долгий срок.

Поэтому нелишним будет спросить сотрудника, как он видит выполнение каждого участка работ, в каком виде собирается предоставить результаты. На этом этапе можно скорректировать понимание сотрудника и прийти к договорённости.

• Рефлектор знает правила, но втайне надеется, что именно на него они не распространяются, что именно для него можно сделать исключение. Поэтому в ряде случаев имеет смысл изобрести для него «специальные правила», лишь слегка модифицировав существующие.

Это даст ему ощущение свободы и исключительности, так что необходимость следовать правилам перестанет его тяготить. Но это не отменяет необходимости заранее что-то проговорить: например, действия, которые вы не хотите, чтобы он предпринимал, сроки исполнения и т. д.

Для рефлектора очень важно, чтобы другие могли увидеть результат его работы так, как он сам его видит и воспринимает. Поэтому, чтобы финальный результат всех устроил, при его обсуждении озвучивайте ожидания и запросы вовлечённых в задачу людей. Постарайтесь таким образом скорректировать представление рефлектора о конечном результате.

Постарайтесь «нарисовать» эмоциональный образ требуемого финального результата, так рефлектору легче понять, что от него требуется. Рассказывая о конечном результате, нелишне упомянуть «ответственность», которая ложится на рефлектора, возможно, «трагические последствия», если дело не выгорит. Это позволит «оживить» образ результата, сделать задачу для рефлектора значимой и приоритетной.

• Поскольку рефлекторы отличаются спонтанностью в принятии решений, часто действуют «под влиянием момента», даже добившись «полного понимания» с его стороны, не удивляйтесь, если его запала хватит ненадолго.

Стоит иметь это в виду и в любом случае контролировать (возможно, в письменном виде или посредством регулярных встреч) выполнение задачи, особенно если этот процесс растянут во времени.