Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Слепота в отношении инноваций, изменений характера потребления, индустрий и рынков слишком дорого нам обходится. Тут у нас было «всё хорошо», и вдруг мы с удивлением смотрим на конкурента, который успешно использует радикально новый подход или умудряется выжить на стремительно сужающемся рынке.

• Супермегагигант Kodak оказался колоссом на глиняных ногах, столкнувшись с небольшой компаний, где работает всего пара десятков человек, «пилящих» буквально на коленке мобильное приложение Instagram[19].

• Uber и вообще «уберизация» рушат целые индустрии.

• Интернет-реклама уничтожает старое доброе телевидение и вообще СМИ в прежнем понимании этого слова.

• Новые финансовые технологии дышат в спину банковской сфере.

• Маркетплейсы вплотную подошли к офлайновым продажам.

Всё меняется. Поэтому, когда мы говорим об инфраструктуре, мне кажется, мы должны думать прежде всего о технологических решениях, а уж потом о заводах, оборудовании и производственных линиях, находящихся у нас на балансе.

Цифровые платформы, большие данные, искусственный интеллект, интернет вещей, облачные сервисы и т. д., и т. п. — это наше ближайшее будущее. Те из нас, кто не сможет адаптироваться к этой новой реальности, не переживут неизбежной трансформации.

Если раньше принцип отношений между машиной и человеком был предельно прост: вы даёте человеку машину в пользованфие, и он с помощью неё что-то производит. Однако совсем скоро ситуация поменяется: вы будете давать машине человека, чтобы он стал её интерфейсом, антропоморфным приложением к ней.

Итак, подумайте обо всех производственных и бэк-офисных цепочках своего бизнеса (в самом широком смысле этого слова) — какие из них потенциально могут быть практически полностью цифровизированы, инновированы или роботизированы?

Документооборот, бухгалтерия, юридическая служба, логистика, снабжение, учёт, планирование, непосредственные производственные линии, новые технологии и т. д., и т. п. — всё это потенциально может стать сложными программами, которые обеспечат ваше конкурентное преимущество и действительно серьёзные прибыли.

Полетать на Rolls-Royce?

Знаете ли вы, что, летая на самолётах, вы с высокой долей вероятности летаете на Rolls-Royce?

Более сорока лет рынок реактивных двигателей, используемых в самолётах, держали три компании: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce. Технология производства таких двигателей сложная, себестоимость производства космическая, поэтому продавать двигатель — это, мягко говоря, не самая маржинальная история. Тогда как обслуживание двигателей, напротив, дело весьма доходное — прибыль больше примерно в семь раз.

И Rolls-Royce перешла на бизнес по сдаче своих двигателей в аренду.

То есть вы не покупаете двигатель для своего самолёта, а арендуете его за какую-то цену у компании, которой этот двигатель как принадлежал, так и принадлежит. Причём сама же Rolls-Royce двигатель обслуживает, меняет запчасти — в общем, никаких с двигателями проблем.

В чём тут фокус, если не считать прибыли за аренду? Все двигатели Rolls-Royce оснащены множеством сенсоров, которые постоянно собирают данные — начиная с погодных условий, заканчивая расходом топлива. Вся эта несчётная информация аккумулируется в Великобритании в онлайн-режиме — износостойкость и функционирование отдельных деталей, нештатные ситуации, нагрузки, простои и проч.

Полученные данные тут же используются для улучшения качества следующих моделей, в результате чего Rolls-Royce быстрее конкурентов повышает эффективность использования топлива, увеличивает срок службы двигателей, чем, по сути, не оставляет и без того немногочисленным конкурентам шансов, ведь чем больше самолётов переходит на Rolls-Royce, тем больше шансов именно у Rolls-Royce.

Теперь представьте, что конкуренты Rolls-Royce не выдерживают гонки и продаются лидеру. После этого компания-лидер становится монополистом, который знает всё о том, как куда какие самолёты летают, где какие люфты по времени возникают. Ещё шаг — и она превращается в самолётный Uber, потом подминает под себя аэропорты, не говоря уже о Boeing и Airbus.

Конечно, это в некоторой степени смелая фантазия, поскольку аэропорты, производители самолётов и т. д. — это вещь не столько экономическая, сколько политическая. Однако сам подход очень иллюстративен: ставка сделана не на продукты, а на инфраструктуру — цифровую платформу, — которая в конечном счёте и становится определяющей.

Самое время взглянуть на то, как внутренний контур соотносится со средним:

• когда мы говорим о «продукте» во внутреннем контуре, мы смотрим на «производственный процесс» в среднем;

• когда речь идёт о «ключевых людях» из внутреннего контура, то она идёт об «инфраструктуре», можно сказать, остове нашего бизнеса;