Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Сосредоточение и дифференциация усилий — классический фундамент для любых стратегических советов. Вопрос всегда встает один и тот же: как это сделать? Ясно сформулированная ценностная архитектура дает возможность заполнить белые пятна. Вместо того чтобы реагировать на угрозу на уровне аморфной стратегии или в ограниченных областях технологии и методов работы, мы можем исследовать нашу архитектуру, чтобы определить, какие именно ценностные элементы оказались под давлением. А затем решить, в каких областях мы готовы смириться с конкуренцией и коммодитизацией (например, Wayfair не стала бороться за уникальность выбора, навязывая поставщикам эксклюзивные контракты), в каких видим возможности для улучшения (например, использование растущих массивов данных о кликах и покупках пользователей с целью улучшить рекомендации на сайте и элемент открытие), а в какие нужно вкладываться в первую очередь, чтобы создать новые ценностные элементы (например, понять, что ключ к удержанию клиентов — это обдумывание, и добавить к своему предложению помощь с выбором товара).

Иногда, впрочем, экосистемный разрушитель перекрывает — по крайней мере, на первый взгляд — все пути к дифференциации. Но даже здесь, как мы увидим, ценностная архитектура все равно поможет создать пространство для сосуществования.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников

Адаптировать ценностное предложение можно и иначе — найти для него новое место приложения. Появление экосистемного разрушителя способно ударить не только по фокальной компании, которой приходится защищаться, но и по другим участникам рынка. Именно аспекты, отличающие экосистемного разрушителя (он заходит на рынок с другой мотивацией и охватывает другой, более широкий комплекс видов деятельности), открывают пути для нового согласования действий партнеров и изменения аффилиаций.

Когда экосистемный разрушитель равен вам (или превосходит вас) в предложении и возможностях, для создания оборонительной ниши необходимо найти партнеров и клиентов, у которых тоже есть опасения по поводу внезапно вышедшего на рынок конкурента. Таким образом, оборонительную нишу можно обнаружить не только среди сегмента конечных потребителей (такое нишевое предложение мы рассматривали, обсуждая историю Kodak), но и внутри границ, определенных союзниками, которых собрала вместе логика «враг моего врага — мой друг». Оглядимся и посмотрим, кто еще недоволен появлением экосистемного разрушителя, а затем приложим усилия для создания в этой экосистеме коалиции единомышленников.

Сразу скажем, что создание оборонительной ниши по определению значит, что вы сосредоточитесь не на всем рынке. Это защитная стратегия, которая обеспечит сосуществование с новым агрессором, а не его изгнание. Как мы убедимся в случае с компанией TomTom, которая по-прежнему адаптирует свои картографические предложения, создание ниши реально осуществить параллельно с модификацией архитектуры, открывающей для вас новые области возможностей. Но поскольку операционная логика двух этих стратегий различается, лучше рассматривать их как два разных пути.

TomTom против Google

Когда компания TomTom в 2004 году выпустила первый в мире автомобильный навигатор с креплением на приборной панели, это стало настоящей революцией не только в автомобильной навигации, но и в социальной динамике — изменении отношений водителей и пассажиров. Вам уже наверняка трудно вспомнить (а молодым читателям — представить) раздражающие споры, когда и где сворачивать, кто неправильно прочитал загнутую страницу в дорожном атласе. Убийственные вопросы вроде «Мы что, пропустили поворот?» и «Почему ты мне раньше не сказал (-а)?» были почти неотъемлемой частью загородных семейных поездок и курьерских доставок.

Спутниковые данные глобального позиционирования (ваша широта и долгота) стали доступны для гражданского использования еще в 1983 году, а в дорогих машинах определить ваше положение по GPS можно было по специальным картам, записанным на компакт-дисках (они определяли местонахождение относительно улиц и шоссе), но именно навигатор TomTom GO по-настоящему освободил массовый рынок от бумажных карт и подарил нам электронного штурмана, который спокойным голосом объявляет поворот за поворотом и которого мы сейчас уже воспринимаем как должное. С 2004 по 2008 год доходы TomTom от продажи навигаторов выросли в сорок раз[66]. К 2009 году компания продала более 120 млн устройств; автомобильные навигаторы стали одной из наиболее быстро распространившихся по миру технологий[67].