Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Смотреть в будущее всегда важно, но выживание зависит от продаж, которые вы обеспечиваете прямо сейчас. TomTom устояла благодаря идентификации вновь появляющихся союзников — клиентов и партнеров, тоже заинтересованных в том, чтобы не подпустить к себе Google, потому что их настораживали размер, влияние и безграничные средства компании. TomTom по-прежнему жива — не только «несмотря на Google», но и потому, что TomTom не Google. CEO Годдейн отчетливо обозначил ключевое отличие между двумя технологическими компаниями: «Мы не конкурируем с нашими клиентами. Мы используем данные клиентов только для улучшения наших продуктов, а не для альтернативных бизнес-моделей»[78]. Иными словами, TomTom применяет данные только для своих картографических инноваций. Компания не продает их рекламодателям или фирмам, занимающимся датамайнингом. А еще она не пользуется данными, чтобы лезть на рынки своих клиентов.

Это отличие очень ценно для таких компаний, как Apple, Microsoft или Uber, которые обращаются именно к TomTom, а не к Google для обеспечения своих картографических услуг. Они рассматривают свои данные как ключевой актив, а не то, чем можно спокойно поделиться. Есть у TomTom свои партнеры и за пределами «бигтеха»: почтовые и логистические компании вроде UPS, Transurban, Deutsche Post и т. д. Pitney Bowes, миссия которой состоит в «организации и управлении глобальными адресными данными, а также предоставлении атрибутов и обогащенных данных, связанных с этими адресами», — идеальный пример клиента, которого может сильно беспокоить посягательство Google на его основной вид деятельности. «Решение [воспользоваться услугами TomTom] было обусловлено взаимодополняющими бизнес-моделями», — сказал Дэн Адамс, вице-президент Pitney Bowes по data-продуктам и data-стратегии[79]. По сути, он говорит следующее: «Я вижу в сотрудничестве с Google угрозу инверсии ценности, и она пугает. Давайте держаться вместе».

Компания TomTom привлекательна и для автопроизводителей: ее цели достаточно скромны — она всего лишь хочет поставлять карты для интегрированных консолей. TomTom не пытается сделать сразу весь мозг автомобиля. А у автомобильной промышленности есть все основания опасаться коммодитизации со стороны технологических гигантов: в этом случае они, по сути, будут заниматься просто установкой колес на коробки. «Не все автопроизводители уже приняли решение, к кому обращаться за услугами HD-картографии, — сказал в сентябре 2019 года глава отдела автономного вождения Виллем Стрейбосх. — Но из тех производителей, которые решение уже приняли, ведущие — первая десятка — выбрали TomTom»[80].

История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.

Много возможных путей

Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.