Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Разные пути, избранные TomTom и Garmin, — это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.

Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию

Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.

В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).

Не столь экстремальный метод — поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, — рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.

Экосистемная оборона — это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой — это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует поддержания коалиции, несмотря на любое давление и, что еще существенней, на любые соблазны. Стратегическая дисциплина, которая устанавливает четкую границу между ростом за счет конкурентов и ростом за счет партнеров, критически важна для поддержки успешной экосистемы.

Spotify против Apple

Сейчас, когда мы видим, какого огромного успеха добился Spotify как ведущая в 2021 году музыкальная стриминг-платформа, трудно поверить, насколько шаткими были позиции этого сервиса всего несколько лет назад. Собственно говоря, историю «Spotify против Apple Music» можно смело назвать одним из главных чудес десятилетия в категории «Что, черт возьми? Эти ребята еще живы?».

Spotify, основанный Дэниэлем Эком в 2006 году, поставил перед собой цель стать музыкальным сервисом, более привлекательным для пользователей, чем свободное скачивание почти бесконечного музыкального каталога с пиратских сайтов. Сервисом, который будет уважать право на интеллектуальную собственность и платить авторские отчисления музыкантам и музыкальным компаниям. Spotify понадобилось два года, чтобы разобраться в инновациях — технических и сопровождающих их юридических, — которые сделали возможным стриминг музыки. Прежние сервисы, вроде Pandora, навязывали пользователям музыку в виде персонализированных «радиостанций». Прорывным нововведением Spotify стало предоставление пользователям полного доступа к глобальному музыкальному каталогу, откуда они могли брать любые песни или альбомы и создавать из них любые плейлисты. Именно возможность выбирать только определенные треки из каталога сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству, чем другие платформы того времени.

Понадобилось два года, чтобы запустить сервис, еще четыре, чтобы достигнуть отметки в 4 млн подписчиков, и шесть лет, чтобы добраться до 10 млн. К 2014 году, после восьми лет каторжной работы, Spotify удалось привлечь 50 млн пользователей[81], из которых 37 млн слушали музыку по принципу фримиума, с рекламой, а 13 млн платили за ежемесячную подписку без рекламы. Spotify наконец оказался на пороге успеха. А потом…