Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Руководители лейблов быстро поняли, что продажа отдельных песен по фиксированной цене — это экономическая катастрофа для индустрии, построенной на принципе «отдельные хиты тащат за собой целые альбомы». Но джинна уже выпустили из бутылки. «На синглах невозможно заработать деньги, — отметил один музыкальный юрист. — Если вы не можете продать альбом, вы не можете позволить себе запустить нового артиста. Экономику движет некая критическая масса продукции»[92]. Но все было тщетно. «Плохая новость заключается в том, что они [в Apple] решили, будто все песни созданы равными, — говорил президент Warner Music Group Эдгар Бронфман — младший. — И я сказал Стиву [Джобсу], что считаю это неправильным»[93].

Мейджор-лейблы оказались в ловушке, а Джобс, понимая, что у него на руках все козыри, угрожал им пиар-катастрофой. «Если [лейблы] хотят поднять цены, это просто значит, что они решили немного пожадничать», — заявил Джобс на пресс-конференции[94], после чего намекнул, что естественным результатом станет возвращение слушателей к пиратству, и никто их за это не осудит. Аналитик исследовательской и консалтинговой компании Gartner отлично описал сложившуюся к 2006 году ситуацию: «Онлайн-продавцов, способных потягаться с Apple, просто нет, так что лейблы утратили и моральные основания, и влияние, чтобы требовать повышения цен»[95].

И тут появился Spotify. Сами артисты относились к стримингу и его мизерным авторским отчислениям с большим сомнением, а то и были резко против, но лейблы распознали в этой модели сразу несколько потенциальных побед для себя. Стриминг как технология — идеальная альтернатива пиратству: выбор такой же огромный, а слушать даже еще удобнее. Кроме того, это столь же идеальная альтернатива продаже отдельных песен по фиксированной цене: более популярные песни приносят больше прибыли, потому что авторские отчисления платят за каждое прослушивание. А для мейджор-лейблов не менее важным фактором, чем акции, которые им на раннем этапе своего существования предложил Spotify в качестве платы за доступ к их каталогам, оказалась привлекательность этого поборника музыки нового поколения. В результате: для пользователей возник легальный дружественный сервис, который расширял их музыкальные вкусы с помощью плейлистов (составленных алгоритмами или вручную), а для лейблов — отличная альтернатива смирительной рубашке от Apple. «Мы хотим, чтобы Spotify стал сильным конкурентом», — сказал один источник из музыкальной индустрии[96].

Здесь мы видим динамику, похожую на историю TomTom. Важные партнеры действуют не по принципу исключения, а по принципу «неэксклюзивности»: не «только не Apple», а «не только Apple». Spotify — целеустремленный, хрупкий, голодный стартап — стал идеальной альтернативой. Намного более приятный вариант, чем оставаться под пятой Apple или страдать под гнетом еще какого-нибудь гиганта. Один высокопоставленный руководитель лейбла заметил: «Последнее, что нам хочется, — чтобы стриминг превратился в поле битвы Apple и Google»[97].

Spotify нашел союзников. Но создать оборонительную коалицию и удержать ее — совершенно разные вещи. Чтобы выжить, Spotify необходимо было найти партнеров, которые станут поддержкой. А чтобы удовлетворить ожидания инвесторов, требовалось искать новые способы экономического роста. Для успеха сервису предстояло разрешить естественный конфликт между двумя этими целями. На примере Spotify мы увидим, как экосистемная оборона влияет на стратегическую дисциплину.

Сохранение партнерства и разрушение партнерства: две возможные траектории

Развитие инновационного бизнеса — всегда сложная штука. Появление на рынке агрессивного гиганта затрудняет все еще больше. Но акционеры и аналитики обычно не руководствуются жизненной философией «не беспокойтесь, мы удовлетворимся меньшим». Напротив: когда в игру вступает конкурент, они начинают давить еще сильнее, требуя результатов в основном бизнесе и поиска новых областей для роста. В каком-то смысле это логично: курс акций зависит от ожиданий будущего, а новая ценностная архитектура дает возможность расширить или иначе расположить элементы. Создание и использование новых синергий в соседних областях может стать очень мощным рычагом: лови момент, потряси мир!

Для модификации архитектуры Spotify воспользовался своим положением ветерана рынка. Благодаря бесплатному доступу с рекламой у сервиса было больше слушателей, а значит, и больше пользовательских данных, так что он направился по инновационному пути: создал алгоритм рекомендаций, предлагающий слушателям новую музыку (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Улучшенная ценностная архитектура Spotify, в которую добавлены элементы «открытие» и «задействование артистов», а также новые связи (обозначены жирным шрифтом)