Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

В отчете о прибылях за июль 2018 года Spotify попытался убедить лейблы, что их реакция избыточна: «Лицензирование контента не делает нас лейблом, и нас не интересует возможность стать лейблом, — сказал тогда Эк. — Мы не владеем никакими правами на музыку и не ведем себя как звукозаписывающая компания»[106].

Spotify запустил бета-версию функционала для независимых артистов в сентябре. Вскоре он объявил, что откладывает запуск сервиса в Индии, — все выглядело не слишком хорошо с точки зрения инвесторов, которым нужен рост. В то время рынок в целом начал терять интерес к технологическим фирмам, и курс акций Spotify упал со 196,28 доллара в июле до 106,84 в декабре.

После этого Spotify наконец капитулировал. «Я хочу работать с музыкальной индустрией… Я никогда не собирался ее подрывать», — настаивал Эк[107], надеясь, что руководители мейджор-лейблов, песни из каталогов которых обеспечивали 87 % всех прослушиваний на сервисе, просто забудут все его подрывные высказывания за последний год. «Меня просто неправильно поняли. Я верю, что рекорд-лейблы важны и будут важны и в будущем»[108]. В июле 2019 года Spotify свернул эксперимент с прямым доступом для артистов. «Лучший способ служить артистам и лейблам, — благочестиво заявила компания, — это сосредоточить наши ресурсы на разработке инструментов, с помощью которых Spotify принесет им уникальную пользу».

Spotify усвоил урок. Внедрение мощных возможностей, посягающих на владения союзников, — отличный рецепт для кризиса. Чтобы поддерживать коалицию, необходимо умерять свои желания и осмотрительно выбирать направления для роста.

Однако это имеет и другое следствие: использование той же возможности в области, где вы не зависите от важных союзников, способно реально стать мощным фактором роста. Spotify, вынужденный выглянуть за пределы музыкального рынка, нашел новые горизонты в подкастах — аудиошоу в традициях раннего радио, где рассуждают на самые разные темы. Через год после отказа от функционала по прямой загрузке треков от музыкантов Spotify потратил более 1 млрд долларов на приобретение эксклюзивного контента и контент-агрегаторов в области подкастов, подписав контракты с такими инфлюэнсерами, как Ким Кардашьян и Мишель Обама. Владение собственным эксклюзивным контентом помогло повысить дифференциацию и удержать пользователей, а огромная база слушателей Spotify обеспечила расширение дистрибуции и увеличение доходов от рекламы. В качестве нового элемента подкасты отлично вписались в ценностную архитектуру и получили немалую пользу от синергии в открытии и рекомендациях (рис. 2.8). Эк следующим образом объяснил логику приобретения спортивной подкаст-медиагруппы за 200 млн долларов: «Приобретя The Ringer, мы, по сути, купили новый ESPN». Он продолжил: «На самом деле мы расширяем нашу миссию — теперь мы занимаемся не только музыкой, но и всем аудиоконтентом и хотим стать ведущей мировой аудиоплатформой»[109].

Рис. 2.8. Новая ценностная архитектура Spotify, отображающая разорванную цепь «Прямая работа с артистами» и новый ценностный элемент — подкасты (обозначено жирным шрифтом)

Всего несколько лет назад Эк восторженно разглагольствовал о том, что его фирма сосредоточена лишь на одном направлении: «Музыка — это все, чем мы занимаемся и днем и ночью»[110]. Но, поняв, что рост в прямой работе с артистами невозможен (по крайней мере, в нынешних условиях), Spotify совершил стратегический поворот в сторону нового горизонта — такого, который не разрушит важнейшую коалицию, сложившуюся в музыкальном секторе.

Как и всегда, мы должны ожидать, что развитие продолжится. Несмотря на спешное отступление Spotify, скорее всего, естественное противоречие между амбициями и возможностями Spotify с одной стороны и мощными укрепленными позициями лейблов с другой никуда не денется. И когда со временем Spotify займет еще более важное место на рынке, то снова попытается выступить с позиции силы. Крупным игрокам музыкальной индустрии нужно держать ухо востро.

Эффективная оборона экосистемы

Логика традиционной конкурентной стратегии описывается военными терминами: захваченная территория, непосредственный враг, победа одного — поражение другого. А вот логика экосистемной стратегии ближе к дипломатии: сосуществование, создание коалиций, поиск общих стратегических интересов. Wayfair, TomTom и Spotify не смогли бы защитить свои позиции в одиночку: крепкая оборона экосистемы бывает только коллективной.