Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

В июне 2018 года Spotify объявил, что отказывается от «определенного рода посредников» и разрешает независимым музыкантам загружать музыку прямо на сайт. С сентября загрузка музыки на бета-версию сервиса становится бесплатной, а авторские отчисления каждый месяц приходят прямо на банковский счет артиста. Причем авторские отчисления составляют не примерно 11 % (стандартное предложение лейблов), а 50 %.

«Чудесная новость! Мы так рады, что вы это сделали», — не сказал ни один лейбл.

Урок в данном случае ясен: иногда самые соблазнительные смежные рынки — те, которые находятся ближе всего к интересам ваших партнеров. А если эти партнеры входят в вашу оборонительную коалицию, начинаются проблемы. И возникают они слишком часто совершенно неожиданно, хотя, если посмотреть назад, оказываются и очевидными, и вполне предотвратимыми. В таких случаях неизбежна асимметрия восприятия: расширяющаяся сторона считает (и может оправдать свое мнение), что спокойно захватит территорию, а другая сторона способна лишь наблюдать за незваным гостем и обдумывать последствия нарушения границ.

В процессах внутреннего планирования обычно не участвуют защитники интересов внешних партнеров, которые — именно потому, что они внешние, — на собраниях не присутствуют. Легко представить, как могла идти дискуссия внутри Spotify: «Если мы предложим эту услугу только неподписанным артистам, значит, мы работаем только с ребятами, которыми лейблы все равно не интересуются, так что они нормально к этому отнесутся, правильно?»

Вот отличный тест, который станет лакмусовой бумажкой для модификации архитектуры. Спросите себя, что ответит ваш партнер, когда вы сообщите ему о своей новой инициативе: (А) «Отличная идея! Желаю вам всяческих успехов на этом направлении» или (Б) «Подождите-ка минутку… Что-то мне не по себе. И знаете, чем дольше я об этом думаю, тем меньше мне это нравится». Ответ (А) говорит, что вы вышли на траекторию, укрепляющую партнерство. А вот ответ (Б) — траектория, которая партнерство разрушает. Оба пути приемлемы, но вы должны четко представлять последствия. С разрушенными партнерскими отношениями вполне можно жить. Но чем важнее для вас партнер — особенно если он входит в вашу оборонительную коалицию, — тем осторожнее надо быть.

Это вторая сторона динамики инверсии ценности, которую мы видели на примере Kodak в главе 1, когда друзья становятся врагами. Разница здесь в том, что компания Kodak никак не могла остановить волну развития технологии, а вот музыкальные компании являлись критически важными партнерами, помогавшими Spotify создавать ценность. Они были необходимой частью экосистемы и обладали вполне достаточным влиянием, чтобы дать стратегический ответ.

Проверка связей, которые действительно связывают

На первой полосе Financial Times 15 июня 2018 года была опубликована статья под названием «Spotify потрясает рекорд-лейблы, работая напрямую с артистами». Подзаголовок гласил: «Стриминг-компания отказывается от посредников и решает вопрос лицензий прямо с исполнителями». С точки зрения среднего читателя (и инвесторов Spotify), все выглядело как волнующая новая стадия роста.

А вот с точки зрения музыкальных лейблов, все походило на надвигающуюся катастрофу, которую они пока еще могли предотвратить. Под конец этого же дня на сайте новостей Music Business Worldwide появилась точка зрения самой музыкальной индустрии — статья под названием «Мейджор-лейблы могут заблокировать выход Spotify на рынок Индии из-за решения о прямом лицензировании».

Видите, насколько быстро все произошло? Амбиции Spotify столкнулись с целями важнейших партнеров по коалиции. Spotify, конечно, мог напрямую обращаться к новым артистам, но лейблы владели каталогами существующей музыки и по-прежнему оставались ключевыми посредниками и хранителями прав и разрешений, от которых зависел основной бизнес Spotify. Сбросив маску и показав себя потенциальным драйвером инверсии ценности в долгосрочной перспективе, но при этом по меньшей мере в среднесрочной перспективе оставаясь критически зависимым от лейблов, Spotify пришлось пойти на мировую.

«Spotify должен объяснить нам, почему мы должны и дальше помогать ему получать конкурентное преимущество, — сказал руководитель одного из лейблов. — И по очевидным причинам сейчас мы не особо в этом убеждены». Он добавил: «Мы всерьез рассматриваем [отказ от лицензирования] для Индии». Другой топ-менеджер, узнав, что два остальных крупных лейбла рассматривают возможность заблокировать запуск Spotify в Индии, отреагировал: «Присоединяюсь. Мы все знаем, что без этих рынков доля Spotify на мировом рынке просто не будет расти»[105].

Признание ошибок может открыть новые возможности