Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Принципы экосистемной обороны строятся на сохранении собственной способности создавать ценность, а не на лишении ваших соперников их способностей. Это не просто философия доброй воли и мира во всем мире. Скорее это признание, что компании, использующие разные подходы к строительству экосистем (разные ценностные архитектуры), даже в погоне за реализацией одного и того же ценностного предложения все равно будут создавать свою ценность по-разному и, соответственно, привлекать разных потребителей на рынке.

Как выбирать, какие элементы архитектуры нужно улучшать и защищать, а какие оставить на произвол судьбы, смирившись с их коммодитизацией?

Чем сильнее вам кажется, что вы конкурируете лоб в лоб и ведете интенсивные битвы за ясно очерченную долю рынка, тем более коммодитизирована ценность, за которую идут эти битвы. Чем больше различий в создании ценности (являющихся прямым следствием разной ценностной архитектуры), тем выше потенциал для сосуществования на рынке.

Соперничество между фирмами, которые мы рассмотрели в этой главе, было напряженным, но разрешилось оно поиском новых способов создания ценности. Это говорит об ином подходе не только к рынку, но и к партнерам. В мире коалиций ключевой параметр — доверие. Если вы начали укреплять доверительные отношения лишь незадолго до того, как вам понадобилось к ним апеллировать, то вы начали слишком поздно. Но еще хуже — непредвиденные последствия несдерживаемого стремления к росту. Не ставя устойчивость коалиции на первое место, вы рискуете превратиться для партнеров из союзника во врага и подорвать свою обороноспособность и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Инверсия статуса — от союзника к угрозе — особенно вредна, если учесть, как долго обычно приходится добиваться доверия и как быстро его можно подорвать.

В какой области вашей организации нужно создавать оборонительные коалиции? Где она наиболее уязвима к случайному, незапланированному разрыву существующих связей?

Ключ к обороне — признать, что вас атакуют, сделать это заблаговременно и вести себя так, чтобы сохранить и увеличить способность к созданию ценности. Ваша ценностная архитектура — мощная призма, через которую вы можете увидеть природу экосистемной атаки (какие элементы находятся под угрозой) и варианты реакции (какие элементы наиболее эффективно задействовать для такой реакции). Поэтому не существует единственно правильной стратегии реагирования на атаку — только стратегия, правильная конкретно для вас, вашей организации и ваших партнеров в данный момент времени и в данных обстоятельствах.

Сердце экосистемной обороны — поддержка согласованных действий партнеров. Но как вообще согласовывать их действия? Строительство экосистемы, которое является ключом к экосистемной атаке, мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Экосистемная атака: от дополнительной конкуренции к изменению конкуренции

Как можно съесть слона? По кусочку.

Поговорка

Как можно подавиться слоном? Съесть второй кусочек раньше первого.

Рон Аднер

В сегодняшней конкурентной среде мы видим возникновение совершенно новых правил игры. Классические разрушители начинали свои скрытные атаки апперкотом снизу. Экосистемные разрушители — ударом ноги с разворота, стоя сбоку. Классические диверсификаторы входили в смежные сектора рынка и навязывали действующим лидерам конкуренцию лоб в лоб. Заходя в отрасль, они повышали конкуренцию внутри этой отрасли, но сама она не менялась (например, когда сеть Walmart начала торговать продуктами, Honda — производить автомобили, а Sony — игровые приставки). Экосистемные разрушители меняют ценностную архитектуру своих секторов и создают новые смежные сектора. После их появления отрасли, ранее существовавшие отдельно, соединяются, и меняются целые сектора (например, Apple объединила MP3-плееры и телефоны, запустив смартфонную революцию; Tesla объединила электромобили и инфраструктуру зарядных станций; компания Alibaba объединила электронную коммерцию и кредитные истории). Вы думаете, что занимаетесь бизнесом по продаже X, а потом границы меняются, и оказывается, что теперь речь идет об Y.