Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

А потом, в 2015 году, на рынок стриминга вышел сервис Apple Music[82]. Apple, не стесняясь, пользовалась, как тараном, своим господством во многих экосистемах.

Компания Apple и без того уже была крупнейшим продавцом музыки в мире за счет своего магазина iTunes, а в то время как раз сделала крупнейшее в своей истории приобретение: купила за 3 млрд долларов Beats Electronics — компанию, занимавшуюся аудиоаксессуарами и стримингом музыки[83]. Beats имела немалое влияние среди музыкантов благодаря своим знаменитым основателям — продюсеру Доктору Дре и легендарному руководителю музыкальных фирм Джимми Айовину. После покупки Beats, как говорят, Apple даже попыталась (безуспешно) изменить правила игры, заставив музыкальные лейблы отказаться от договоров на стриминг с рекламой, что уничтожило бы позиции Spotify[84]. А затем устроила крупнейшее развертывание сервиса в своей истории.

Apple Music запустили летом 2015 года в ста странах. Приложение «магически» появилось на каждом iPhone в рамках обновления iOS 8.4 и предложило три месяца бесплатной подписки. В отличие от «обычного» приложения вроде Spotify, пользователям даже не оставили выбора, устанавливать его или нет. К концу первого месяца бесплатной подпиской воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска у Apple Music уже было 6 млн платных подписчиков. А Spotify, если помните, понадобилось четыре года, чтобы добраться до цифры в 4 млн.

Идею скопировать очень легко. Цифровому гиганту вроде Apple еще и очень легко ее масштабировать. В музыкальном стриминговом бизнесе с довольно простой (изначально) ценностной архитектурой (см. рис. 2.6), где музыкальные лейблы предлагают всем доступ к одному и тому же набору песен, а Apple обладает огромной пользовательской базой и узнаваемым брендом, другим добиться какой-либо дифференциации своего основного продукта сложнее, чем где-либо.

Рис. 2.6. Исходная ценностная архитектура музыкального стриминга для Spotify (и Apple)

Тем не менее даже в 2021 году сервис Spotify по-прежнему процветает. Как и в любой истории «гигант против аутсайдера», ожидать, что колосса-разрушителя вроде Apple прогонят с рынка, нереалистично. Но эффективность оборонительной стратегии можно определить одним простым параметром: процветает ли более слабая, защищающаяся сторона. И в самом деле: у Apple — 72 млн подписчиков[85], а у Spotify — 345 млн, включая 155 млн платных[86].

Как Spotify удалось не только выстоять, но и добиться настолько потрясающих успехов? Дочитав до этого момента, вы уже точно знаете ответ: не в одиночку. Экосистемная оборона — это коллективная оборона.

Создание коалиций всегда ситуационно

Ключевыми союзниками Spotify — партнерами, которые обеспечили сервису выживание, отказавшись от предложения Apple убить бесплатный доступ с рекламой, — стали три крупных музыкальных лейбла: Sony Music, Universal Music и Warner Music, которые в сумме контролируют 65–70 % мирового рынка музыки[87]. Мейджор-лейблы не просто так отвергли Apple: они отчаянно искали хоть какую-нибудь альтернативу доминированию Apple в цифровой дистрибуции музыки. Стив Джобс в 2003 году позиционировал iTunes как решение проблемы с онлайн-пиратством, только вот постепенно оказалось, что это лекарство от пиратов довольно ядовито. Пол Видич, вице-президент Warner Music, вспоминал: «Помню, я думал: это [iTunes] так просто. Это работает. И просто здорово. Napster [пиратский сервис по обмену музыкой] привлекал не только и не столько своей бесплатностью, сколько тем, что давал людям возможность найти практически любую музыку… Стив в iTunes решил скопировать этот пользовательский опыт — огромный каталог, доступный по песне за раз, с удобным интерфейсом»[88].

Для рекорд-лейблов, доведенных онлайн-пиратством до отчаяния и паники, iTunes казался настоящим лучом надежды: любая песня стоила 99 центов (из которых лейбл получал примерно 70)[89]. Уже в первую неделю с iTunes скачали целый миллион песен[90]. Но, отвязав песни от альбомов, Apple мгновенно сломал потребительские привычки, сложившиеся за последние сто лет. Вместо того чтобы отдавать 16 долларов за компакт-диск с двенадцатью песнями (ведь выбора просто не было), поклонники музыки стали платить 1,98 доллара за две песни, которые действительно хотели услышать в том или ином альбоме.

Здесь-то и была вся проблема — в иллюзии успеха. Кто покупал песни за 99 центов? Те, кто скачивал музыку с пиратских сайтов, так и продолжили это делать (для iPod было все равно, какие файлы проигрывать — пиратские или купленные). А вот песни на iTunes покупали люди, которые раньше выложили бы полную цену за весь альбом. Последствия были очевидны: доходы американской звукозаписывающей индустрии через пять лет после появления Napster снизились на 12 %[91], а через пять лет после выхода iTunes — на 23 %.