Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Теперь, вместо того чтобы платить несколько сотен долларов за специализированный навигатор, каждый пользователь смартфона получал навигатор в свое распоряжение бесплатно. Технические обозреватели оказались впечатлены, а вот аналитики беспокоились. С классической французской сдержанностью аналитик Société Générale отмечал: «Google установил ценовой порог навигационных услуг на отметке 0,00 доллара, что ставит под сомнение всю бизнес-модель TomTom»[74]. За этим следовал невысказанный вопрос: выживет ли компания? Одна из основателей TomTom, Коринна Вигре, сравнила действия Google с цунами[75].

Выход Google на рынок GPS совершенно отличался от других, прошлых конкурентов, потому что корпорация не была прямым соперником а-ля Garmin. Для TomTom Google был партнером и клиентом, который получал выгоду от использования картографических данных, а не конкурентом, который хотел получить прибыль от устройств или карт.

Google — это практически учебный пример подрыва экосистем. У Google другая ценностная архитектура и возможность атаковать с фланга, потому что источник ценности и прибылей компании не основан на торговле картографическими данными или устройствами. Отличительная черта ее ценностной архитектуры — пользовательская информация (рис. 2.5). Настоящую ценность навигация представляла для Google по трем причинам. Она приносила прибыль: а) прямо, с помощью продажи рекламы в Google Maps; б) косвенно, с помощью сбора и анализа координатных и навигационных данных, созданных пользователями, что позволяло компании улучшать свой главный источник прибыли — таргетированную рекламу; в) благодаря продаже доступа к улучшенным API, которые использовались другими разработчиками в своих приложениях, — это приносило и доходы, и новые пользовательские данные. Когда сбор данных с помощью телефонов стал выгоден, создание собственной картографической платформы, открытой затем Google для других разработчиков, чтобы наблюдать за передвижением еще большего количества пользователей, стало вполне естественным стратегическим ходом.

Рис. 2.5. В ценностную архитектуру Google добавляется элемент «пользовательская информация»

Для Google, конечно, все было отлично. А вот для TomTom это стало катастрофой. И в самом деле, появление бесплатных Google Maps и широкое распространение смартфонов уничтожило и B2B, и B2C-части бизнеса, после чего и TomTom, и собратья компании должны были просто исчезнуть. Тем не менее TomTom не только существует до сих пор, но и остается компанией с миллиардной капитализацией. Как это удалось?

Создание оборонительной ниши

Что можно сделать, столкнувшись с таким натиском? Реальность говорит, что вам придется осваивать территорию поменьше. Но вы можете отступить заранее, а можете позволить этой реальности «просто» наступить. В этом и заключается разница между созданием хорошо укрепленной, устойчивой ниши, из которой потом уже можно начать снова расширяться, и отступлением в угол, из которого вы уже не выйдете никогда и со временем просто исчезнете.

Ценностная архитектура TomTom давала компании не такой набор возможностей, как Wayfair. Улучшения, внесенные Wayfair, позволили сохранить конкурентоспособность на большом рынке, а вот возможности TomTom были эффективны в некоторых сегментах, но не востребованы в других. Повсеместное распространение смартфонов внезапно уничтожило позиции TomTom на рынке потребительских устройств, но основные картографические инновации компании остались ценными, например для производителей автомобилей, которые работают над усовершенствованной системой помощи водителю (ADAS).

И в самом деле, с 2015 года TomTom делает большую ставку на будущее автономных автомобилей[76]: компания вложила большие средства в HD-картографию — технологию, необходимую беспилотным автомобилям, чтобы «видеть» все столбы, отбойники и дорожную разметку. «Когда-то мы создавали карты для людей, а теперь создаем карты для роботов», — сказал один из членов совета директоров[77]. Такую стратегию нельзя, конечно, назвать отчаянным броском в кольцо на последней секунде, но с коммерческим применением беспилотных автомобилей пока еще ясно далеко не все (см. главу 4), так что в краткосрочной перспективе это укрытие не слишком надежно.