Читаем Трамп никогда не сдается. 41 урок лидерства от эксцентричного миллиардера полностью

Разумеется, подобный проект вызвал колоссальный протест со стороны местной общественности и политиков, представляющих интересы проживающих здесь людей. Но это не должно было нас остановить. О своих намерениях я объявил 6 июня 2006 года в шоу «Кандидат». Могу с удовлетворением сообщить, что, несмотря на противодействие, 8 мая 2007 года мы получили от городских властей разрешение на строительство отеля-кондоминиума. Конечно, во время проведения работ у нас возник ряд проблем, но нас это не удивило.

Главным препятствием стала высота здания. Сохо застроен невысокими домами, и этот проект существенно изменил бы ландшафт. Наша башня должна была стать самым высоким зданием между центром города и финансовым кварталом. Не то чтобы в Сохо нельзя было строить высотные здания. Это было разрешено, но ни одного такого здания там еще не появилось.

Мы хотели изменить такое положение дел. Существовали права на воздушное пространство, которые позволяли строить в этом районе более высокие здания, поэтому никаких законов мы не нарушали. Мы даже добавили несколько этажей к нашему отелю, купив права на воздушное пространство у соседних зданий.

Хотя у нас были все права на строительство отеля задуманной высоты, тот факт, что поблизости не было ни одного подобного здания, работал против нас. Наш проект стал первым планом строительства отеля-кондоминиума в одном из производственных районов Нью-Йорка, где не было разрешено жилищное строительство. Устаревшее зонирование и настроение местных жителей стали для нас серьезным препятствием.

Нью-Йорк в отличие от других крупных городов США никогда еще не сталкивался с подобным проектом – строительством отеля, целиком состоящим из кондоминиумов.

Городской совет должен был учитывать, что блоки будут не жильем для их владельцев, а будут использоваться для временного проживания. То есть нам нужно было доказать департаменту строительства, что Trump SoHo – это не жилое здание, а нечто, предназначенное для кратковременного пребывания. Я был абсолютно уверен, что мы сможем убедить чиновников в своей правоте.

Отель-кондоминиум – это не квартира. Он функционирует по другому принципу: покупатели могут использовать свои блоки-кондоминиумы определенное количество дней в году. Когда владелец не пользуется своим блоком, тот сдается, как обычный гостиничный номер. Это прекрасное соглашение, потому что доходы получают и владельцы, и управляющая компания. Блоки в Trump SoHo строились не для постоянного проживания и отделывались соответственно (обстановка, атмосфера и дизайн роскошного отеля заметно отличаются от таковых в жилом здании). Мы неустанно разъясняли свою позицию городским властям, чтобы нас правильно поняли.

Естественно, что на нас ополчились практически все. Общество сохранения исторического наследия Гринвич-Виллидж назвало наш план «троянским конем», полагая, что таким методом мы хотим внедрить кондоминиумы в производственные районы по всему городу. Они считали, что у меня есть скрытые мотивы. Как можно было называть 45-этажное здание «скрытым», до сих пор остается для меня загадкой. Но вы понимаете, что происходило. Многочисленные демонстрации и объединения граждан показывали, что на теплый прием я могу не рассчитывать. И в этом нет ничего нового. Однако молчаливое большинство жителей района поддерживало проект, увидев в нем весьма привлекательный фактор, способствующий развитию туризма и бизнеса. Проект должен был существенно улучшить обстановку в районе, развитие которого на протяжении многих лет искусственно сдерживалось из-за устаревшего производственного зонирования.

НЕСМОТРЯ НА ВЫСТУПЛЕНИЯ ПРОТИВНИКОВ, Я НЕ СОБИРАЛСЯ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ.

Строительные работы мы начали в 2006 году, хотя к тому времени еще не получили одобрения на строительство выше котлована.

И тут возникла новая проблема.

В декабре на нашей строительной площадке были обнаружены человеческие останки. Впоследствии выяснилось, что им около ста лет. Мы сразу же добровольно приостановили работы. Приехала полиция. Нам было приказано «заморозить» работы на довольно длительное время. Возможно, это было и не совсем законно, но мы согласились. Мы даже наняли команду археологов, чтобы они провели раскопки и идентифицировали останки. Нам совершенно не нужна была подобная публичность в ожидании разрешения на строительство, но, разумеется, все это попало в новости. Один из директоров Общества по сохранению исторического наследия заявил, что мы должны переименовать свой проект в Мавзолей. Еще одно препятствие, верно? В конце концов, несмотря на весь шум, поднятый вокруг этого скелета прессой, мы смогли вернуться к работе. На это мы потеряли неделю.

Но потом о нашем отеле и зловещей находке на месте строительства начали рассказывать блогеры, размещая соответствующие статьи в Интернете.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес