Читаем Трассировка будущего 2.0 полностью

Вторая, условно, – светлая часть общего пространства событий – образована размерностями времени, поддерживающими эволютивный сценарий (характер течения времени и распорядок дня задаю я сам, я сам распоряжаюсь своим временем и делаю всё в то надлежащее время, которое я же и определил: Я время).

На пересечении темной и светлой частей общего пространства событий находится серая зона – место, в котором люди стараются стать свободными, но ещё не освободились.

Если человек вовлечён в глобальный инволютивный сценарий событий (темная часть общего пространства событий) и вынужден пахать за гроши на какую-либо Систему (подпространство событий в темной части общего пространства событий), то он находится на чужой территории (не в своей размерности психологического времени, не в своём пространстве событий), где действуют чужие ему законы и правила.

Вот почему многие (а в тёмной части общего пространства событий вынуждены существовать многие) ошибочно считают, что весь мир вокруг них (общее пространство событий) несправедливый, жестокий, чужой, им не принадлежащий. Что этим миром заправляет никому не известная группа богачей, воротил, которые что-то там задумали против меня или таких как я (теория заговора). К сожалению для людей, вовлечённых в инволютивный сценарий, это так и есть.

Вот и выходит, что зачастую, люди вынуждены действовать в чужом и чуждом им пространстве событий и играть по чужим правилам. Происходит это потому, что человек находится и живёт в чуждой ему размерности психологического времени, он как бы вовлечён, зафиксирован и пойман в ловушку чужого времени и все время его жизни безвозвратно утекает в банк времени, которым распоряжается не он.

Правда в том, что сильные люди, независимо от того, насколько они умны или порядочны, независимо от того, осознают ли они то, что они делают, или же они делают это по наитию, но они умеют вовлекать других людей в свою размерность времени и, таким образом, фиксировать их в своем пространстве событий. Это делают все крупные руководители общественных или бизнес-структур, все духовные или политические лидеры, все, кто стремится к власти или реализует власть, все Правители каких-либо Систем.

Для того чтобы сам человек мог приемлемо существовать в чуждой по отношению к нему Системе, он вынужден действовать не в своём, а в чуждом ему пространстве событий, воплощая не свой, а чужой сценарий событий, чужой, но не свой персональный проект будущего.

По мере роста во внутрисистемной иерархии, с каждой новой должностью человек получает не только большую зарплату, но и всё больше и больше энергии и информации. Поскольку энергия в Системе распределена неравномерно (меньше всего получают и больше всего отдают те, кто снизу и наоборот), то карьерный рост сопровождается большим притоком энергии к человеку. Но не все могут выдерживать этот поток. Поэтому у людей, что называется «едет крыша». Окружающие говорят о таком человеке: у него корона на голове выросла. Становясь спесивыми и агрессивными, эти люди перестают замечать «низы», из которых выросли и поднялись сами. Для того чтобы выжить в такой Системе, человек вынужден переходить от предзаданной роли к предзаданной роли в рамках инволютивного сценария. При этом ему приходится проделывать всё более и более гнусные вещи с людьми, работающими на Систему, которой он служит. Из людей выжимают последние соки, задерживают повышение, экономят на выплатах, при возможности – увольняют.

Из этого всего следует, что «работая» с желаемыми событиями, глупо находиться в чуждой вам размерности психологического времени, определяемой чуждой паразитической Системой. Нужно находиться в той размерности n-мерного времени, и, соответственно, в том подпространстве событий общего пространства событий, в той версии действительности, в которой желаемое событие, как таковое, принципиально возможно. Это означает, что создавать своё, отдельное подпространство событий (целевое пространство событий) нужно в соответствующей, подобранной вам размерности времени.

Прежде, чем вы сможете подбирать нужную размерность времени, вам необходимо разорвать все связи с паразитическими Системами. Именно для этого применяют представленный во втором томе книги проективный процесс 1 «Прекращение энергетического донорства».

Как вам уже известно, вы способны не только перемещаться между нужными вам размерностями n-мерного времени, но и накапливать в себе соответствующее качество времени (накапливать энергетический поток), и излучать этот энергетический поток в своё целевое пространство событий, делая его полноценным и наполненным.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
28 законов карьерного роста
28 законов карьерного роста

Книга была издана издательством «Рипол Классик,» в 2002 году под названием «31 закон карьерного роста».В жизни современного человека все большую роль играет трудовая деятельность. Причем она не сводится лишь к ежедневному посещению места работы и получению заработной платы. Многие, пришедшие на работу в ту или иную организацию, стремятся не засиживаться долго на одной и той же должности, а как можно быстрее продвигаться вверх по служебной лестнице.Наша книга предлагает читателю материал, направленный на то, чтобы помочь `карьеристам` достичь однажды заветной цели. Главы выстроены в виде законов с формулировками, толкованием, доказательствами на исторических примерах и обратной стороной, что позволяет со всех точек зрения осветить все тонкости карьерного роста.Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Георгий Огарёв

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес