Читаем Трассировка будущего 2.0 полностью

Приверженность означает действовать безупречно, без сомнений и не ожидая наград. Приверженность – это значит верить, когда все вокруг вам говорят, что это нереально, что это невозможно, что это вам не по силам. Это им не по силам, это для них нереально, это для них невозможно, с их-то ограничивающими убеждениями, которые уничтожили перспективы самих несчастных владельцев таких заблуждений.

Третья сила, поддерживающая воплощение желаемого сценария событий, возникает в следствие работы созданного вами целевого эгрегора. Взаимодействие вашего нового целевого эгрегора с каким-либо уже существующим эгрегором в общем пространстве событий порождает промежуточные переходные события, делающие возможными воплощение в реальности желаемых событий. Промежуточные переходные события воспринимается вами как синхронистичности. Когда синхронизируете целевое пространство событий с общим для всех пространством событий, в этот момент вы создаёте условия для такого взаимодействия эгрегоров.

Тут возникает вопрос: с каким эгрегором в общем для всех пространстве событий вступит во взаимодействие ваш целевой эгрегор? С абстрактным эгрегором Развития? Деградации? Добра? Зла? Любви? Ненависти? С конкретным эгрегором какой-либо Системы?

Промежуточные переходные события возникают, когда эгрегоры начинают взаимодействовать. Как это происходит? Используем изложенные ранее модельные представления для объяснения взаимодействия эгрегоров. Эгрегоры визуализируются как вращающийся тор (кольцо), и каждый эгрегор имеет свою частоту вращения. Взаимодействовать же между собой могут эгрегоры, которые созвучны друг другу, резонируют (у каждого эгрегора своя уникальная частота, так что они не могут вибрировать на одной и той же частоте). Диссонирующие эгрегоры не взаимодействуют.

Каждый эгрегор «продвигает» свой событийный ряд. Межу событиями взаимодействующих эгрегоров (например, целевого и абстрактного) возникает смысловая связность. Абстрактный эгрегор отличается от конкретного тем, что содержит колоссальный массив потенциальных событийных рядов. Встраиваемые события целевого эгрегора не являются детерминированными. Они не являются причиной образования друг друга. Между самими встраиваемыми событиями, размещёнными во времени есть пробелы, пустоты. Поскольку целевой и абстрактный эгрегоры приходят во взаимодействие (внешнее взаимодействие), то между встраиваемыми событиями целевого эгрегора и потенциальными событиями абстрактного эгрегора возникает смысловая связь, которая проявляется притяжением событий. Эта смысловая связь упорядочивает потенциальные события абстрактного эгрегора таким образом, что они чередуются с встраиваемыми событиями целевого эгрегора (как зубцы двух соприкоснувшихся шестерёнок). Так ваш небольшой целевой эгрегор подключается и заставляет работать на себя (то есть на вас) колоссальный абстрактный эгрегор.

Потенциальные события, которые содержит в себе абстрактный эгрегор становятся промежуточными переходными событиями между встраиваемыми событиями (из целевого эгрегора), выступая причиной, позволяющей встраиваемым событиям (персональному проекту будущего) стать реальными.

Появление таких промежуточных переходных событий люди воспринимают как синхронистичности. Вот так взаимодействие эгрегоров (целевого и абстрактного) и порождает вспомогательный событийный ряд.

В процессе взаимодействия двух эгрегоров (целевого и абстрактного), важно удерживать их в соприкосновении (как две вращающиеся шестерёнки, чтобы между ними постоянно был контакт). Для этого сам человек должен постоянно находиться в соответствующем состоянии. Это состояние появляется, когда у человека есть предубеждение о неизбежности воплощения желаемого сценария событий. При этом человек не только считает, что всё развивается по запланированному им сценарию и верит в благоприятный исход своего дела, но и подкрепляет свою веру своими ежедневными действиями. Как следствие, это поддерживает позитивное самоисполняющееся пророчество. А это как раз то, что необходимо для того, чтобы персональный проект будущего состоялся.

Если вы нашли свой Путь, воплощающий ваше предназначение, миссию и ценности, и для следования своему Пути вы «проложили» соответствующий событийный ряд, то ваш целевой эгрегор будет сонастроен с абстрактным эгрегором Развития. И тогда промежуточные переходные события, как следствие синхронистичности, будут содействовать вам в ваших начинаниях.

Для того, чтобы ваш эгрегор был достаточно живучим, чтобы не распасться, и, напротив, мощно оказывать на окружение своё особое влияние, вам необходимо помнить и соблюдать три условия.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
28 законов карьерного роста
28 законов карьерного роста

Книга была издана издательством «Рипол Классик,» в 2002 году под названием «31 закон карьерного роста».В жизни современного человека все большую роль играет трудовая деятельность. Причем она не сводится лишь к ежедневному посещению места работы и получению заработной платы. Многие, пришедшие на работу в ту или иную организацию, стремятся не засиживаться долго на одной и той же должности, а как можно быстрее продвигаться вверх по служебной лестнице.Наша книга предлагает читателю материал, направленный на то, чтобы помочь `карьеристам` достичь однажды заветной цели. Главы выстроены в виде законов с формулировками, толкованием, доказательствами на исторических примерах и обратной стороной, что позволяет со всех точек зрения осветить все тонкости карьерного роста.Книга будет интересна широкому кругу читателей.

Георгий Огарёв

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес