Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Из-за разного понимания справедливости работники часто не видят подобных усилий компании. Организации, которые стремятся к многообразию и толерантности, пытаются развивать вовлеченность через целенаправленное устранение лишних, часто интуитивных или имплицитных барьеров, которые сотрудники даже не замечают. Для них эти барьеры были привычными – в организации всегда за одно и то же по-разному стимулировали и поощряли разных людей.

Многие организации активно борются с такой несправедливостью. И это не искусственная проблема: до сих пор во многих компаниях за одну и ту же работу, выполненную одинаково эффективно, женщинам и мужчинам платят по-разному. Разумеется, крайний феминизм – перекос в обратную сторону. И речь не о нем, а об объективном отношении к результатам работника, вне зависимости от его пола и прочих незначимых для компании критериев.

На некоторых уровнях за справедливостью следит государство. Например, в американском обществе уже все понимают, что кандидата нужно принимать на работу без учета, например, расовых предпочтений работодателя – оценивая исключительно профессиональные качества человека. Пожелание «я хочу WASP, а не афроамериканца» категорически табуировано. И это правильно: дополнительные предпочтения и барьеры мешают вовлеченности членов общества. Но и в самых современных компаниях могут оставаться барьеры, которые пока не регулируются законом, – во многом как раз это вопрос справедливости.

С точки зрения составляющих вовлеченности от несправедливости больше всего страдает приверженность компании. Например, до сих пор встречается немало российских предприятий с откровенно несправедливой схемой мотивации, когда новым сотрудникам платят больше, чем старым. Компания оплачивает труд специалистов одного уровня по-разному только потому, что один из них пришел позже. Причина на поверхности: низкие зарплаты по сравнению с состоянием рынка труда. Чтобы закрыть вакансии, компания вынуждена предлагать новым работникам рыночные условия – с более высоким уровнем оплаты. И получается, что она нанимает сотрудника того же уровня, что его коллеги за соседними столами, но за более высокую зарплату, чем у тех, кто отработал в компании пять-шесть лет. А с точки зрения работника получается, что он зарабатывает меньше из-за своей лояльности. И система повышения оплаты его труда, и его профессиональный рост идут медленно: руководство знает, что он и так привержен компании, зачем тогда повышать ему зарплату?

Очень часто компании пытаются не решать эту проблему, а скрывать ее от персонала: запрещают обсуждать между собой зарплаты, премии и бонусы. Разумеется, все это бесполезно – рано или поздно информация всплывает. И работники понимают это как предельную форму несправедливости, которая очень сильно разрушает их приверженность. Причем такая «секретность» обречена изначально. Можно, конечно, запретить обсуждать зарплаты. Но предложения на рынке труда, как и требования к профессиональным качествам, почти всегда открыты для всех. И возникает известная на таких предприятиях дискуссия между работниками: почему бы не уволиться и не наняться заново на свое же предприятие и место, но на более высокую зарплату? Часть сотрудников так и делает – уходит потому, что понимает: вернуться в компанию через некоторое время выгоднее, чем сохранять лояльность.

Организационный индикатор «Карьера»

Организационный индикатор «Карьера» отражает видение персоналом своих перспектив в компании. Сотрудники оценивают, во-первых, возможности роста: открываются ли новые филиалы, появляются ли дополнительные объемы, ожидается ли внутреннее продвижение. А во-вторых, возможности развиваться профессионально: насколько интересное направление поддерживает компания и помогает повысить свой уровень квалификации.

Оргиндикатор связан с приверженностью организации – стремлением реализоваться в данной компании и делать в ней карьеру. Сильный демотивирующий фактор для сотрудников – уверенность, что компания не видит в них потенциальных руководителей. Когда новые начальники раз за разом приходят только извне – из других подразделений в крупных компаниях или с рынка труда в небольших, – работники постепенно становятся «выученными постоянными исполнителями», которые ограничиваются своей узкой экспертной зоной. Рядовые сотрудники понимают, что никогда не сделают карьеру в этой организации, а потому шире смотреть незачем: это не их задача, а награды не будет.