Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Если оргиндикатор «Компенсация» – это в целом вопрос денег, то «Признание и оценка» – вопрос благодарности и справедливости. Для этого оргиндикатора, как и для вовлеченности в целом, важна обратная связь: компания должна отмечать усилия сотрудников и их заслуги. Похвалой, благодарностью, признанием успеха за реальные, а не фальшивые достижения компания показывает сотрудникам, что ценит их как людей, а не воспринимает в качестве инструментов.

Форма признания в каждой организации может быть своя, она должна соответствовать корпоративной культуре. Где-то до сих пор работает доска почета в той или иной форме – как «Лучшие пчеловоды месяца» компании «Билайн»: стенд до потолка на входе в офис, множество портретиков в желтых рамочках. В других компаниях это реализовано иначе, но в любом случае инструмент должен показывать искренность признания.

Еще недавно доски почета казались рудиментом советской эпохи во многом из-за равнодушного к ним отношения руководства. Унылые выгоревшие фотографии никого не вдохновляли. Но уже в 2010-е гг. произошел полноценный ренессанс этой практики – с современным дизайном, цветными снимками и, самое главное, правильным отношением компании. На доску попадали действительно лучшие работники, причем минимум раз в полгода списки и фотографии обновлялись. Если сотрудник из года в год добивался признания от руководства, его каждый раз заново фотографировали и обновляли снимок. И в таком виде инструмент работал очень хорошо, особенно для возрастных сотрудников.

Внешние формы признания дают работникам повод для гордости. Кроме доски почета, эффективны публикации в корпоративной или заводской газете – сотрудники с удовольствием читают о себе и близких, уносят статьи домой. Они видят, что компания заметила их достижения и старание, не проигнорировала успех и публично выразила признание.

Все большее число компаний обнародуют истории успеха своих работников. С одной стороны, такие вещи вдохновляют: люди понимают, что и они могут стать героями статьи. С другой, примеры успеха доказывают честность руководства, поскольку, как правило, рассказывают и о материальной награде, которую получил работник. Я знаю компании, которые серьезно поощряют авторов ценных изобретений или рацпредложений. После оценки полезной инициативы профильными службами предприятие часть сэкономленных или дополнительно заработанных средств в течение, например, года выплачивает сотруднику. Это может оказаться очень существенной прибавкой к его доходам. Компания же рассказывает в корпоративных изданиях о таких примерах, чем доказывает, что руководство выполняет обещания. На фокус-группах и интервью работники часто упоминают истории успеха, что говорит об эффективности инструмента.

Во время пандемии оргиндикатор «Признание и оценка» тоже снизился, но причины были несколько иными, чем у «Компенсации». Сотрудники, как они думали, совершили подвиг, когда отвечали на вопросы анкеты и во время непосредственного общения. Они считали, что благодаря их самоотверженности компании устояли, а некоторые даже стали более прибыльными и эффективными, чем за год до этого. Но многие не почувствовали достаточной благодарности от руководства за свой подвиг, и из-за этого у них снизилось мнение о справедливости руководства.

Отметим, что есть и компании, которые оценили такое самоотверженное поведение и стали более плотно работать с подвигом. Главным барьером здесь, как и во многих других вопросах, оказалось рассогласование видения: то, что работники считали выдающимся достижением, далеко не всегда так же высоко оценивалось руководством. Если же начальник не считал, что подчиненный совершил нечто выходящее за рамки, то и не планировал его хвалить. Но именно позитивное подкрепление, то есть признание руководства, фиксирует у сотрудников поощряемую модель поведения.

Скупой на заслуженную похвалу руководитель совершает ту же ошибку, что и слишком строгие родители. «Недохваленные» – и дети, и взрослые сотрудники – постепенно привыкают не стремиться к большему, не напрягаться, поскольку за усилия им не полагается награды. К сожалению, управленцев, которые все еще считают, что хорошо работать – задача подчиненных, поэтому и благодарить их незачем, достаточно много. Один такой объяснял мне свою позицию: «Когда у подчиненных провалы, я их, конечно, ругаю. Они должны знать, что напортачили. Но если все идет нормально, почему я должен их хвалить? Им и платят за хорошую работу, а не за плохую». Перестроиться, научиться замечать успехи людей, а не только их ошибки, для него было непростой задачей.