Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Иногда такая кадровая политика – сознательное решение, которое уже учтено в психологическом контракте. Но гораздо чаще это управленческая ошибка. В организации, где руководителей «выращивают» из своих, сотрудник понимает, что со временем может подняться по карьерной лестнице, и потому стремится к более широкому видению. Если он подменяет непосредственного руководителя, то нарабатывает опыт, надеясь занять его место, когда начальник пойдет на повышение. Такой работник более вовлечен, готов строить карьеру в организации и даже со своей текущей позиции специалиста выдвигает управленческие предложения.

Замер оргиндикатора «Карьера» показывает, насколько персонал готов к долгосрочному контракту с компанией. И одновременно, что тоже очень важно, – насколько компания поддерживает карьерные стремления сотрудников и как именно.

Во время пандемии снижение показателей «Карьеры» было объективно понятным: компании заморозили свое развитие. Но из-за той же очевидности причин снижение карьерных перспектив не стало для работников сильным демотиватором. Сотрудники, хотя и ставили в опросниках оценки ниже, в разговорах отмечали, что «сейчас это не так важно, не до карьеры сегодня». Все были нацелены на сохранение того, что есть, на стабильность. В ответах они лишь констатировали – да, для развития карьеры сейчас возможности меньше.

Нередко организации вообще не задумываются о карьерной политике, оставляют все на откуп менеджерам. Руководители каждый раз принимают почти интуитивные решения в режиме ручного управления: «У нас освободилось место, надо его заполнить. Кого поставим?»

Более эффективно работа с карьерой строится вокруг жизненного цикла сотрудника. По очевидным причинам руководящих должностей в организации меньше, чем рядовых. Поэтому можно предположить, что в рамках жизненного цикла около 70 % работников не сделают никакой карьеры, 20 % займут должности нижнего управленческого персонала, а 10 % поднимутся выше. Такой расчет позволяет выстроить систему внутреннего отбора. Компания знает, сколько ей нужно вырастить менеджеров, может разработать критерии для отбора кандидатов на повышение и программу их подготовки. Понятно, что все зависит от размеров и возможностей организации. Поэтому предприятия глобального уровня, такие как «Декатлон» или IKEA, выстраивают эффективные системы управления карьерой, в том числе в своих зарубежных филиалах. Другие же ограничиваются отдельными ее элементами.

Многие организации создают и развивают внутренний рынок труда. Иногда это полноценный наем со своими правилами и специализированным программным обеспечением. Эйчары компаний рассказывали мне, как все работает: «Как только у нас появляется вакансия (например, открылся новый проект или увеличился объем работы на участке), мы публикуем ее на внутреннем портале – локальном аналоге HeadHunter. И только если за определенное время никто из сотрудников на эту позицию не заявился (или не прошел внутренний отбор), заявку выносим на внешний рынок труда».

Развитый внутренний рынок труда поддерживает у персонала приверженность компании, создает партнерские отношения с организацией. Работник понимает, что может свои карьерные или профессиональные амбиции удовлетворить внутри компании. Если он недоволен своей текущей позицией, у него есть возможность заполнить заявку и разместить ее на внутреннем портале. И как только откроется подходящая вакансия, он автоматически получит предложение.

С точки зрения вовлеченности такое партнерство улучшает отношение персонала к компании, поднимает его приверженность. Сотрудники видят и высоко ценят заинтересованность компании в их развитии и то, что правила игры ясны и не нарушаются.

Возможность внутреннего карьерного роста помогает сгладить типичный провал приверженности – снижение лояльности засидевшихся на одной должности сотрудников. По основным профессиям в каждой компании такой период есть практически всегда, хотя рамки могут различаться: год-два или три-пять лет. Примерно в эти сроки сотрудники, которые уже реализовали себя в задаче, для выполнения которой их когда-то наняли, начинают скучать. Они достигли определенного уровня мастерства, чувствуют, что могут достичь большего, и оценивают свои перспективы. Их приверженность обычно проваливается, поскольку они рассматривают варианты и на стороне. Развитый внутренний рынок труда снижает риск потери квалифицированного сотрудника – компания дает ему возможность вертикальной или горизонтальной карьеры.

Потолок вертикальной карьеры в компании может быть связан и со спецификой ее производства. Например, маркшейдеры – ключевые специалисты для добывающего предприятия, которые занимаются сложной и ответственной работой. Их ценит руководство, но карьерная лестница в профессии очень короткая. Фактически единственный способ получить повышение – дождаться ухода вышестоящего руководителя, что случается не так часто.