Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Оргиндикатор «Коммуникация» показывает, насколько компания обеспечивает эффективную и согласованную работу организации целиком, а не отдельных ее участков. Это работа социального взаимодействия и информационных потоков между подразделениями – как горизонтальных, так и вертикальных.

С точки зрения отдельного сотрудника, «Коммуникации», с одной стороны, означают информационную прозрачность компании – достаточность рабочей информации и ее доступность, понимание, откуда нужные данные можно получить. С другой стороны, эффективность взаимодействия подразделений прямо влияет на его вовлеченность. Например, когда смежное подразделение создает препятствия, сотрудники жалуются: «Мы стараемся все делать как можно лучше, но все стопорит соседний отдел, от которого зависит дальнейшая наша работа». Понятно, что если работа тормозится постоянно, пропадает желание что-то делать быстрее и лучше.

Серьезное нарушение коммуникации может изменить суть приверженности сотрудников. Когда в компании проблемы с функциональной связью между центром и региональными подразделениями или производством и офисом, у сотрудников формируется лояльность локальная, а не ко всей компании. Например, они становятся патриотами своего регионального подразделения, считают себя условными «тульскими столярами», а не работниками ООО «Столтрест», у которого много филиалов по всей стране и за рубежом. И такая местечковая приверженность еще больше мешает сквозным процессам.

Обычно сотрудники начинают жаловаться на сбои в коммуникации и межфункциональном взаимодействии, когда проблемы накопились и уже начали выходить наружу. Например, так они перекладывают ответственность за неудачу на смежников: «Мы не справились, потому что они не предоставили нужные материалы. А они не предоставили, потому что сами не получили…» Понятно, что проще обвинить другое подразделение или сослаться на недоработки процесса, чем искать реального виновника среди своих коллег, но часто претензии вполне обоснованны.

Такие проблемы приводят к нарастающей волне дискоммуникации в компании, изоляции подразделений друг от друга. В свою очередь, она порождает массу бессмысленной работы, которая вызывает справедливое возмущение. Типовая ситуация, на которую мне часто жалуются управленцы, – запросы из разных департаментов центрального офиса, которые дублируются по сути, но немного отличаются по форме. Соседние начальники не могут договориться о едином запросе, а низовые подразделения одни и те же цифры вынуждены по-разному раскладывать в бессмысленные, с их точки зрения, отчеты.

К проблемам с коммуникацией можно отнести болезнь очень многих компаний: необходимость обязательного вмешательства руководства в запуск обычного рабочего процесса. Причем чем более запущена эта проблема, тем более высокое начальство нужно подключать. Там, где решение можно было принять в прямой горизонтальной коммуникации, сотруднику приходится двигаться по ступенькам. Ему необходимо обратиться к непосредственному начальнику, тот в лучшем случае пообщается с руководителем нужного подразделения и объяснит, что требуется прояснить, изменить или где получить информацию. И если нет застарелых конфликтов, обид или других личных проблем, руководители договорятся и разрешат своим подчиненным взаимодействовать. Но в худшем случае непосредственный руководитель не сможет сам решить вопрос и отправит его на следующий уровень иерархии, где все начнется сначала. Со стороны все это выглядит как замедленная съемка: очень многие процессы еле двигаются.

Организации часто пытаются решить проблему коммуникации с помощью IT-решений – внедряют CRM-системы, цифровые модели, электронную переписку со строгими правилами и цифровой подписью. Технологии, конечно, помогают устранить наиболее грубые ошибки, но при неизменности основных принципов взаимодействия подразделений болезнь остается и находит новые слабые места. Например, сотрудники перестраховываются: «Я знаю, что нужно соответствовать правилам, которые сейчас внедряются, но мой руководитель все равно даст мне по шапке, если я без согласования с ним буду взаимодействовать с соседним подразделением. Поэтому на всякий случай обойду систему и поступлю так, как требует начальник».

Плохая коммуникация часто оказывается следствием недостатков корпоративной культуры, поэтому возможное решение проблемы – работа с культурой. Например, ряд компаний развивают внутреннюю клиентоориентированность – отношение к другим подразделениям и сотрудникам как к внутренним клиентам. Предполагается, что если работник неспособен помогать коллегам и полноценно их обслуживать, то и с внешними клиентами он будет работать плохо. Поэтому необходимо научиться такому отношению к внутренним заказчикам, чтобы обеспечить нужное качество услуг и продуктов вовне.