Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Тем более важно отмечать выдающиеся достижения, подвиг. Но и здесь сказывается рассогласование видения ситуации руководителями и рядовым персоналом. Разумеется, объективно крупные достижения отметит любая нормальная компания – например, поблагодарит и премирует работников за успешный сложный ремонт, который закончился вовремя, несмотря на трудности. Но когда сроки задачи все же сорваны, у начальства и рабочих складывается разная картина. Руководитель оценивает ситуацию как неудачу, а все усилия – недостаточными. Рабочие же помнят, как дневали и ночевали в цехах несколько недель, чтобы своевременно все запустить. Они выложились, сделали все, что могли, а сорванные сроки – вина не их, а смежников или подрядчиков. Если руководитель не отметит трудовой подвиг подчиненных, не поблагодарит их за максимально вовлеченную работу, а останется со своим видением общей неудачи, то работники окажутся обманутыми в своих ожиданиях. И в следующий раз будут прикладывать меньше усилий.

Противоположный пример рассогласования видения – «непрошеный подвиг». В некоторых сложных ситуациях работники проявляют инициативу и идут на риск, чтобы достичь чего-то важного для компании. Если при этом они ради цели нарушают правила, то считают, что подвиг все равно остается таковым. Руководители же видят ситуацию иначе. По их мнению, нарушение правил и высокие риски – слишком высокая цена за достижение, а потому такая самодеятельность заслуживает наказания, а не похвалы.

Я навсегда запомнил слова генерального директора компании, который называл «непрошеный героизм» одной из главных своих проблем. Он объяснял: «Один из приоритетов нашей компании – нулевое количество эксцессов по технике безопасности. Мы стремимся работать без травм, несчастных и тем более смертельных случаев. И главная проблема, с которой мы сталкиваемся, – укоренившаяся культура подвига, стремление решить задачу любой ценой. Можно было бы остановить производство на два часа и исправить поломку спокойно, без рисков, но они ремонтируют на ходу, в нарушение правил техники безопасности. И гордятся своим подвигом! А я в ужасе, потому что, если бы кто-то пострадал, мы бы потеряли намного больше – в экономическом, политическом и репутационном плане, не говоря уже о том, что работник мог травмироваться». Конечно, работники такую реакцию начальства считают проявлением неблагодарности.

В данном случае для согласования видения компании необходимо работать с ценностями сотрудников, их культурой. Люди должны понимать, что с пораненной рукой нужно идти в медчасть, а не дорабатывать смену ради выполнения плана. Что техника безопасности важна не меньше прибыли. Что с высокой температурой нужно идти к врачу, а не на завод. Интересно, что пандемия сыграла положительную роль в этом вопросе. Очень многие осознали, что приходить больным на работу и заражать коллег не подвиг, а нанесение вреда компании. Тем более что даже маски еще пару лет назад никто не носил во время сезонных эпидемий. До пандемии в некоторых компаниях больничные листы снижали KPI, а подразделения соревновались за меньшее количество пропусков по болезни. Ковид показал, что такой неуместный героизм может навредить и самому человеку, и окружающим, и всей компании.

Хотя оргиндикатор «Признание и оценка» тесно связан с ощущением справедливого отношения компании к сотруднику, само понятие справедливости размыто и часто противоречиво. Сотрудник понимает справедливость, о которой его спрашивают в типовых исследованиях вовлеченности, как отношение компании к нему. Насколько справедливо, с его точки зрения, компания оценивает и оплачивает его вклад и достижения. Но, во-первых, обычный работник искренне хочет объективной оценки только своих достижений, а когда речь идет о провалах, строгая справедливость ему уже не так комфортна. Ему бы хотелось, чтобы неудачи оценивались мягче. То есть фактически человек далеко не всегда рад объективному отношению к себе, хотя на словах требует справедливости. А во-вторых, справедливость, с его точки зрения, часто сводится к материальным вопросам.

Но современные компании справедливость понимают несколько иначе и чаще всего работают над другими ее аспектами. Организации, которые следуют европейским моделям, признают важность многообразия. А это означает, что по-настоящему справедливо относиться к сотруднику – это оценивать его результаты, эффективность и профессионализм вне принципиально незначимых критериев: цвета кожи, пола, инвалидности и прочего. Грубо говоря, объективность в том, что если сотрудник эффективен, успешен в своей работе и хороший профессионал, то никого не должны интересовать его личные предпочтения.