Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Слишком низкая, по мнению работников, зарплата может стать серьезным деструктором вовлеченности и полностью разрушить ее из-за дисбаланса между ожиданиями работников и реальностью. Конкретные причины могут быть самыми разными. Например, неоправдавшиеся надежды на рост зарплаты из-за инфляции: сотрудники уверены, что организация должна была поднять оплату их труда, но она не делает этого.

Работники одной компании жаловались мне в интервью, что в их организации пересмотра уровня зарплаты не было уже семь лет. Несмотря на инфляцию, все получали столько же, и это приводило к серьезным нарушениям вовлеченности. Интересно, что в данном случае компания пыталась смягчить проблему довольно творчески – ежегодными выплатами на профессиональный праздник. Это не было ни формой премии, ни наградой за эффективную работу. Можно было назвать такие выплаты неким обобщающе-патерналистским жестом: ежегодный бонус в размере месячной зарплаты от компании к празднику. В какой-то мере это работало: сотрудники воспринимали выплату как некоторый компенсирующий элемент, поддерживавший их приверженность компании. Но когда мы их напрямую спрашивали про зарплату, они по-прежнему отвечали, что она слишком низка.

Второй, развивающий компонент оргиндикатора «Компенсация» отражает механизмы, которые влияют не на удержание вовлеченности, а на повышение уровня ее составляющих. Приверженность компании, увлеченность работой и инициативность растут, когда сотрудник чувствует связь между своими личными усилиями и получаемым результатом. В этом случае работает один из глубинных факторов вовлеченности – «Контроль над своей жизнью».

Но сотрудник сможет считать, что имеет возможность влиять на свою зарплату, только если поймет, как построена система материальной мотивации, и верит, что эта система справедлива. Он должен знать, что зарплата и премия – результат его усилий, а не лотерея и не прихоть руководителя. Поэтому задача менеджмента – помочь людям увидеть, как именно результаты их работы повышают возможность достижения значимых для них целей. Чтобы вовлеченность персонала росла, система мотивации должна поддерживать сотрудников в их полезных начинаниях, избегать уравниловки, поощрять исключительно лучших. Как она будет выстроена, зависит от многих обстоятельств. В каждой отрасли, местности или компании могут быть свои особенности. Но если сотрудники не знают, как организация оценивает эффективность их работы, не может быть и речи об их сознательном влиянии на свою зарплату.

Очень часто за снижением этого оргиндикатора (как и ряда других) кроется неспособность работников принять свою текущую зарплату как адекватную в изменившихся обстоятельствах. Например, во время кризиса 2020-го оргиндикатор «Компенсация» упал в целом по России почти на 20 процентных пунктов, что значительно превышает обычные колебания. Такой сдвиг говорит об очень мощном стрессовом воздействии на людей, из-за которого они резко изменили свое мнение о справедливости оплаты труда.

Чаще всего причина недовольства действительно имела место: из-за кризиса многие компании урезали заплату, перевели работников на 70 % или 80 % ставки. Работодатели не знали, как будет развиваться ситуация с пандемией, на какое время им хватит ресурсов удержаться на плаву, поэтому экономили на всем. В том числе были заморожены всевозможные премиальные, годовые и прочие бонусы, которые не успели выплатить сотрудникам, а те на них рассчитывали. Но даже сотрудники компаний, не урезавших оплату труда, боялись, что это произойдет, – и это тоже отразилось на показателях мотивации. У каждого были свои сложности: кредиты, ипотеки, иные запланированные затраты. И работники стали оценивать собственное материальное положение более негативно.

Материальная компенсация включает все траты компании на лояльность персонала – постоянную и переменную части зарплаты, различные выплаты, социальный пакет. Соотношение частей может быть разным. Одни организации делают упор на соцпакет, а уровень оплаты труда поддерживают чуть выше рынка. Другие обеспечивают лояльность высокой зарплатой, а заботу о здоровье оставляют на усмотрение самих сотрудников.

Говорить, какая стратегия эффективнее, сложно. В крупных городах роль соцпакета несколько ниже, но некоторые дефицитные специалисты, например айтишники, давно привыкли к льготам и заботе компании об их здоровье: они считают такой порядок нормой. В малых городах и для представителей рабочих специальностей полный соцпакет более эффективен. В регионах большинство мелких компаний вообще не предлагают ничего сверх положенного по закону – оплаченных больничных и отпусков. Поэтому работодатель с хорошим соцпакетом более привлекателен даже при среднем уровне оплаты труда. Сотрудники держатся за такую компанию, текучка персонала снижается. Разумеется, этот инструмент только поддерживает лояльность и не будет работать, если зарплата в организации существенно ниже, чем у конкурентов.

Организационный индикатор «Признание и оценка»