Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Конечно, менеджмент должен контролировать организационные процессы. Руководители настраивают работу, отслеживают и устраняют сбои или несогласованность. Но проблемы часто проявляются на низовом уровне. Например, во время работы может обнаружиться серая зона – область между двумя функциями, за которую никто не отвечает. В идеале выявление таких зон коллективной безответственности – задача, которая немедленно отправляется наверх, где пересматривают все процедуры и передают кому-то контроль за ними. А вместе с контролем – дополнительную мотивацию и необходимые ресурсы. Но на практике нередко кто-то по необходимости берет ответственность на себя. При этом лишняя нагрузка обычно никак не учитывается, а окружающие оценивают такую инициативу как «сам дурак, раз взялся».

Исследование вовлеченности и организационных индикаторов помогает находить и устранять такие барьеры. Сотрудники могут показать, что им не нравятся в организационных процессах, что и где работает неправильно, а руководство – решить проблему. При этом разработанные в головном офисе процедуры всегда нужно адаптировать, подстраивать под реалии конкретного производства или филиала компании. И для этого тоже требуется обратная связь от рядовых сотрудников.

Не менее важно общее видение руководителями и персоналом происходящего в компании. Если же управленцы и рабочие оценивают ситуацию по-разному, вовлеченность страдает, что подтверждают результаты нашего исследования. Мы изучали связь организационных индикаторов с согласованностью видения ситуации в организации у менеджмента и рядовых работников. Главный вывод: если руководители отрываются от коллектива, это сказывается на вовлеченности сотрудников – сразу на всех оргиндикаторах (рис. 31).

Рис. 31. Понимают ли руководители свою компанию

Во время исследования мы выделили организационный индикатор «Бизнес-процессы» и опрашивали менеджеров и сотрудников, насколько хорошо или плохо все выстроено, нужно ли что-то улучшать, удовлетворены ли они процессами или нет. Затем мы разделили все компании на три группы. В первую попали те, где руководство оценивало бизнес-процессы существенно более негативно, чем работники. Во вторую – те, где более позитивно. В третью – организации, в которых оценки руководства и персонала примерно совпали.

Когда мы сопоставили результаты замеров оргиндикаторов с согласованностью видения, то обнаружили, что у третьей группы удовлетворенность персонала выше почти по всем показателям, чем у двух остальных. Получается, когда и руководители, и рядовые работники одинаково видят ситуацию в компании, персонал более вовлечен, то есть более эффективен.

Противоположной ситуация оказалась у второй группы. Когда руководители более позитивно оценивают бизнес-процессы, чем рядовые сотрудники, вовлеченность персонала ниже почти по всем параметрам. Другими словами, то, что первые оценивают бизнес-процессы высоко, а вторые низко, – показатель неблагополучия организации, гарантия того, что сотрудники будут недовольны и всем остальным.

Интересной была ситуация с первой группой, куда попали компании с руководством более критичным, чем их персонал. Такое «недовольство собой» управленцев сказывается положительно на части компонентов вовлеченности, например на части «Условия труда». Можно предположить, что эти организации всерьез занимаются улучшением рабочей среды, и это уже оценили рядовые сотрудники. Возможно, сказывается и более широкий взгляд руководителей на ситуацию в компании: работники могут быть довольны текущим положением дела, а руководство смотрит в будущее, для успеха в котором нужно будет что-то менять.

Простое исследование только в редких случаях позволяет понять все нюансы организационных процессов, увидеть их слабые и сильные места. За общим термином «бизнес-процессы» скрывается много специфического для конкретной компании или производства, и в этом оргиндикаторе меньше того, что можно объективно проверить или измерить. Если для оценки рабочей среды используют примерно одинаковые основные замеры – запчасти, комплектующие, необходимые материалы, условия труда, места для отдыха, – то с организационными процессами так не получится, слишком много нюансов.

Обычно начинают изучение этого индикатора с трех составляющих. Во-первых, фиксируют обобщенное отношение персонала к тому, как выстроены бизнес-процессы в компании – хорошо или плохо. Во-вторых, изучают, как работают оргпроцессы на уровне коммуникации: быстро ли передается информация о сбоях в нужном направлении, легко ли ее получить при необходимости. В-третьих, разбираются, могут ли сотрудники влиять на эти барьеры, слышит ли компания своих инициативных работников или заставляет всех подстраиваться даже под неоптимальные оргпроцессы.

Результаты замеров этих трех составляющих дают понимание, все ли в порядке с организационными процессами в целом и где самые слабые места. Затем начинают «погружение»: проводят встречи с сотрудниками отдельных производств, цехов, функциональных направлений, на которых работники подробнее рассказывают о проблемах.