Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Как и «Условия труда», оргиндикатор «Бизнес-процессы» (другое название – «Организационные процессы») входит в макрофактор «Эффективная среда». Оба индикатора направлены на выявление того, что, по мнению сотрудников, мешает или помогает эффективной работе. Но если «Условия труда» (упрощенно) – это оценка рабочего пространства и достаточности ресурсов, то «Бизнес-процессы» – оценка самой работы. Это более системный оргиндикатор: он показывает, насколько эффективно, удобно и успешно в компании выстроены процессы и какие барьеры и противоречия требуется устранить, чтобы они не мешали работе и вовлеченности.

Многие руководители отлично понимают, что улучшение условий труда и бизнес-процессов меняет отношение сотрудников к компании и работе, повышает их вовлеченность. Например, внедрение белой металлургии кроме установки новейших технологических линий включало и ремонт бытовых помещений. Когда генеральный директор увидел плачевное состояние туалетов в цехах, он распорядился в первую очередь отремонтировать их, создать нормальные условия для базовых физических потребностей. К евротуалетам с хорошей бумагой рабочие привыкли не сразу. Они не верили, что среда изменилась окончательно и очередной проект начальства не закончится через пару недель. А потому на всякий случай запасались туалетной бумагой – тащили рулоны себе в шкафчики. Настоящим воровством это не было, за пределы завода они ничего не уносили. Но это было проявлением недоверия к новой реальности. Ситуация разрешилась только через несколько месяцев, в течение которых компания продолжала исправно снабжать туалеты бумагой («осторожные» за это время забили рулонами все свободное место в шкафчиках). Только когда люди убедились, что среда изменилась окончательно, а комфорт никуда не денется, в их сознании произошел перелом.

Но одних хороших условий труда мало для вовлеченной работы. Частый пример – сотрудник, который занимается чем-то бессмысленным в красивейшем офисе с удобной мебелью, отдельной комнатой для приема пищи, кофейным автоматом и прочими удобствами. Ему будет сложно заниматься своим делом увлеченно, если результат его предыдущей трехдневной работы ушел в корзину. Например, потому что точно то же делали в другом подразделении из-за обычной несогласованности. Для вовлеченности важно, чтобы люди чувствовали, что занимаются нужным делом, а не мартышкиным трудом.

А с точки зрения компании эффективность оргпроцессов означает максимально полное использование ресурсов сотрудников. Показатель же плохой организации труда – работающее «правило трех гвоздей». Поступило распоряжение от начальства – не спеши исполнять, повесь на первый гвоздь. Пришло напоминание – перевесь на второй. И только когда начальство повторит распоряжение в третий раз, вешай на последний гвоздь и начинай работать. Как правило, в таких компаниях до третьего гвоздя доходит не более 10 % задач, еще 20 % остаются на втором, а 70 % зависают на первом.

«Правило трех гвоздей» возникает не от лени персонала, а от плохой организации бизнес-процессов. Активный сотрудник, который в такой ситуации поспешит немедленно исполнить распоряжение начальства, скорее всего, потратит время и ресурсы компании без всякой пользы. В итоге окажется, что задача уже не актуальна, о чем руководитель забыл ему сообщить.

«Бизнес-процессы» говорят, насколько правильно в компании выстроена система организации работы. Необходима переработка или нет, правильно ли распланированы ресурсы, могут ли сотрудники быстро получить необходимое оборудование, инструменты, допуски и приступить к работе. Не тратят ли они по три часа на оформление нарядов, насколько много у них бюрократических проблем, не скидывает ли офис на производственников непрофильные задачи из-за обычной лени или некомпетентности.

Когда компания успешно выстраивает бизнес-процессы и устраняет бессмысленные процедуры, по-настоящему заботится об условиях труда персонала, она создает среду, в которой работнику легче быть вовлеченным и эффективным. И наоборот: ошибки в процессах могут легко ухудшить условия труда, несмотря на заботу руководства о бытовках и спецодежде. Если сотрудник вместо своих основных задач «решает проблемы, которые не должны возникать»[52], он превращается в «костыльщика» – исполнителя одной из разновидностей бессмысленного труда.