Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Позитивный и реалистичный образ будущего компании очень важен. Сотрудники должны понимать, куда движется их организация, в чем ее стратегия, «над чем мы все вместе работаем». Поэтому многие руководители не только планируют развитие предприятия – думают о новых цехах, реорганизации, лицензии на новые месторождения и прочем, – но и тратят немало сил, чтобы донести этот образ будущего до персонала. Причем реалистичный, а не популистский «волшебный город изумрудный». Лучшее же доказательство движения к объявленной цели – успешное прохождение промежуточных этапов.

Если руководство объявляет, что компания будет развивать цифровой завод, то нужно сразу задать ориентиры: объяснить, что конкретно изменится через год, два, пять лет. Когда через 12 месяцев согласно плану заработает компьютеризированная и защищенная центральная операторская установка вместо 10–20 устаревших отдельных, сотрудники больше поверят в реальность и остальных целей. Так у руководства и персонала формируется общее видение будущего компании.

Многие предприятия проводят регулярные экскурсии по своей территории для ветеранов, школьников, обычных заинтересованных горожан или активистов экологических движений. Все для того, чтобы жители города своими глазами увидели, насколько велики перемены на производстве и во что вкладывается компания. Такая открытость создает привлекательный образ настоящего компании и ее будущего в более широкой среде.

Родители обычного сотрудника градообразующей компании, скорее всего, работали на том же предприятии, а его дети могут прийти туда же. Компания – важная часть жизни его семьи. Поэтому многие организации стараются объяснить сотрудникам, например, как изменения технического процесса и модернизация оборудования улучшат жизнь в городе, в частности снизит объем вредных выбросов. Цель компании в этом случае очевидно совпадает с интересами сотрудников, а потому они будут более расположены к модернизации.

Общее видение – тоже ресурс вовлеченности, источник ощущения гордости за компанию. Те же работники, которые пять лет назад говорили мне, что наш российский менталитет не даст использовать современные технологии, «нам кувалда нужна», сегодня воспринимают новую цифровую реальность как должное. Они гордятся своим предприятием, рассказывают, что к ним приезжали учиться японцы. Работники даже не помнят своих опасений, их видение будущего изменилось, и они готовы идти к нему вместе с компанией. Видение, которое наполнено достижениями предприятия или примерами решения сложных проблем, очень сильно укрепляет фундаментальные характеристики вовлеченности и приверженности.

Хотя рядовые сотрудники далеко не всегда знают и ясно понимают стратегию своей компании, это не мешает им формировать свое отношение к целям. Более того, в результатах исследований мы часто видим, что работники высоко оценивают еще не утвержденные руководством цели и стратегию организации. То есть формально никакой стратегии еще нет, но люди говорят, что знают ее и разделяют. На самом деле сотрудники обычно имеют в виду направление, в котором, по их мнению, развивается компания. Они либо поддерживают его и одобряют происходящее с компанией, либо, наоборот, критикуют: «Нет, кажется, что-то делается не так, не туда идем».

Сами опросы рядовые сотрудники и менеджеры нижнего звена воспринимают как возможность продекларировать свою позицию – поддержку или неприятие общего направления развития и того, что происходит с компанией. Такое отношение можно назвать эмоционально недифференцированным, очень обобщенным, а потому и очень неустойчивым. Если управленцы не помогают сотруднику с формированием правильного видения будущего компании, не укрепляет его доказательствами, отношение будет «все хорошо» или «все плохо».

Полноценное – дифференцированное и устойчивое – отношение создается, когда руководство объявляет цели компании и подтверждает их реальность промежуточными достижениями. Я видел, с каким недоверием рядовые сотрудники относились к программе модернизации систем экологической очистки, говорили, что это ненужные изменения и ничего не получится. А через пять лет полностью меняли отношение. Они с гордостью рассказывали мне, как здорово они все сделали, какая отличная теперь техническая вода на предприятии, ведь после сложной системы очистки она оказывается чище, чем раньше на входе, а потому идет на второй цикл производства. Компания закупает меньше воды, не тратит деньги на внешнюю очистку– и работники гордятся этими достижениями как своими.

Организационный индикатор «Условия труда»