Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Садясь в кабину экипажа, они должны были выходить каждый из своей роли – и английский язык служил основным средством превращения. Больше никаких крутых ступеней корейской иерархии: официальное уважение, неформальное уважение, грубость, знакомство, близость и нейтральные отношения. Теперь они могли погрузиться в культуру и язык с совершенно иным наследием.

С точки зрения модели «ЭКОПСИ Консалтинг» корейским летчикам не хватало настойчивости, без которой их инициативность оказалась ущербной и не дала полезного результата. В более общем смысле можно сказать следующее: начать какое-то дело, но не проявить настойчивости в достижении результата – лишь имитация инициативы. Например, так ведет себя сотрудник, жаждущий угодить начальству. Он выходит с предложением на передний план, показывает себя с хорошей стороны, но ничего компании не дает, она не получает полезного результата от его активности.

Хорошо заметна разница между настойчивостью и демонстративным поведением на примере внедрения рацпредложений. Такая практика может по-разному называться, но суть ее одна: работники предлагают некое улучшение технического процесса. Если у сотрудника нет настойчивости, он может предложить руководителю свою идею – использовать другой режим для станка или поменять последовательность операций. Но вполне возможно, что все ограничится разговором. Настойчивый сотрудник не только выступит, но и постарается пройти всю необходимую процедуру внедрения: оформит предложение, подготовит обоснование, защитит идею перед экспертами. Он заинтересован в том, чтобы его идея не осталась сотрясанием воздуха.

Настойчивый сотрудник стремится к результату, старается преодолеть все барьеры на пути к нему. Он знает, что его задача важна компании, а потому и ему – поскольку он вовлеченный работник. Но при этом настойчивость – это не вязкость, не упрямство. Различие в том, что вязкость – это неспособность отказаться от того, что утратило смысл. Настойчивый сотрудник откажется от цели, если она по какой-то причине перестала быть нужной компании, а вязкий будет упорно продолжать.

5. Организационные индикаторы

На вовлеченность можно влиять через рабочую среду

Вовлеченность – величина не постоянная, а переменная. Почти не бывает сотрудников абсолютно вовлеченных или абсолютно невовлеченных, такие крайности встречаются чрезвычайно редко. У обычного работника есть некоторый уровень этого показателя и направление его изменения в сторону роста или снижения. Кроме того, сказываются циклы работоспособности, о которых мы говорили в предыдущих главах: даже самый вовлеченный сотрудник в течение дня или недели может быть в состоянии большего или меньшего подъема. То есть по разным причинам вовлеченность работника может быть выше или ниже. Но все же есть некоторый усредненный уровень для цикла, который может расти или снижаться. И на него можно влиять.

Модель, которую мы рассматривали в предыдущих главах, раскладывает вовлеченность на составляющие. Такой анализ помогает понять мотивацию каждого сотрудника, после чего можно составить общую картину вовлеченности персонала. Но можно зайти с другой стороны. Вовлеченность формируется в рабочей среде, которую создает компания. Можно исследовать эту среду через основные болевые точки персонала и так определить общий уровень вовлеченности работников.

Ключевые характеристики рабочей среды, которые определяют удовлетворенность сотрудников, «ЭКОПСИ Консалтинг» называет организационными индикаторами. Они не относятся к компонентам вовлеченности, но жестко связаны с ней. С одной стороны, оргиндикаторы позволяют понять, как персонал воспринимает пространство своей деятельности. С другой, влияя на эти индикаторы, можно напрямую управлять вовлеченностью персонала. Поэтому работа с ними – наиболее распространенный и простой механизм работы с вовлеченностью.

Как правило, мы выделяем наиболее значимые оргиндикаторы, которые компания должна обязательно прояснять у сотрудников для понимания того, что им мешает или помогает быть вовлеченными. Например, индикатор «Коллеги» показывает, какие отношения сложились в коллективе, какие работники сотрудничают с человеком, насколько он доверяет им и считает ли профессионалами. Индикатор «Цель и стратегия» отражает, насколько работник признает и поддерживает цель и стратегию компании. А «Условия труда» – уровень удовлетворенности условиями труда (рис. 29).

Рис. 29. Организационные индикаторы