Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

А третий сделал не только красиво, но еще и рассмотрел разные варианты ответа. Он показал несколько способов решения, оценил их и выбрал самое оптимальное в качестве ответа. И такое решение будет лучшим, ведь он сознательно выбрал его.

Понятно, что третий кандидат наиболее ярко проявил инициативность, что очень ценит наша компания. Конечно, и увлеченность работой имеет значение, но она проявилась через его активность и самостоятельность: он потратил больше сил, искал разные решения, дольше работал над задачей и в итоге нашел лучшее и наиболее красивое решение. Именно таких работников мы ищем.

Другая сторона активности – готовность «стартануть», взяться за новое дело и возглавить его. Когда другие не решаются брать на себя ответственность, активный сотрудник выходит вперед: «ладно, давайте я посмотрю, подумаем, что здесь можно сделать». Поэтому активность часто пересекается с элементами лидерского компонента, человек берет на себя ответственность там, где мог бы и не брать.

Активные сотрудники необходимы компании, поскольку только они закрывают «зоны совместной безответственности». Такие зоны возникают, когда в организации подробно расписана ответственность, формализовано, кто за что отвечает, но остаются зазоры – все прописать невозможно. Всегда останутся виды деятельности, практики, особые ситуации, которые нельзя приписать к чьей-то конкретно зоне ответственности. И при отсутствии людей, готовых при необходимости взять на себя это «ничье пространство», компания начинает сбоить.

Например, российские «кружки рационализаторов» тоже были попыткой поощрить активность работников, хотя и не очень успешной. И сегодня многие компании стараются обеспечить лучшие условия для инициативности, поддержать ее, чтобы сотрудники, во-первых, легче проявляли активность, а во-вторых, чтобы она была не бессмысленной, а направленной на что-то действительно важное.

Отсутствие активности у сотрудника не всегда означает, что он перестал быть инициативным. Иногда может сказаться накопленное утомление, которое обычно связано с циклами работоспособности: сотрудник находится внизу своего цикла, у него фактически нет сил. Он не проявляет активности, поскольку понимает, что в результате получит еще одну задачу, когда и так уже «еле тянет». Чаще всего такая проблема решается перерывом, в том числе принудительным. Время от времени я насильно отправляю очередного уставшего сотрудника в отпуск и вижу, как загораются у него глаза по возвращении. Обычно активный сотрудник возвращается со словами «я уже устал сидеть в отпуске» и предлагает что-то новое. У по-настоящему увлеченного работой человека во время отдыха всегда рождаются идеи – знаю по себе.

Активность и конкуренция

Культура компании также во многом определяет и правила конкуренции сотрудников, которая, в свою очередь, невозможна без их инициативности. С одной стороны, конкуренция подпитывает инициативность. С другой – руководство должно следить, чтобы инициатива оставалась разумной, а конкуренция не переходила определенных границ. Она должна оставаться в соревновательных, спортивных рамках и не выливаться в войну.

Конкуренция наиболее активно и явно проявляется в культурах силы и успеха. В первой – более агрессивно. Это борьба за власть, ресурс, собственное продвижение по иерархической лестнице. Она часто проходит без формальных правил – в таких организациях они почти не работают. Сотрудник конкурирует настолько, насколько далеко сам готов зайти ради своих целей. Понятно, что в какой-то момент его чрезмерная активность может вызвать недовольство коллег или начальства, кто-то начнет воспринимать его как угрозу и постарается избавиться от него. Это своеобразная конкуренция-война.

Заметим, что конкурентную среду руководство и персонал часто воспринимают диаметрально противоположно. Управленец воспринимает соревнование сотрудников как дополнительный ресурс – способ повысить интенсивность их работы. А сами работники по понятным причинам видят в нем риски и угрозы. Интересно, что по тем же причинам руководители, которые считают борьбу между подчиненными ресурсом, в собственной конкуренции с другими управленцами видят для себя и риски, и угрозы.

В более развитой культуре – культуре успеха – конкуренция превращается в постоянное соревнование. В такой компании работает спортивный подход: побежденный не считается аутсайдером, он не лузер. Как правило, победитель признает борьбу проигравшего соперника достойной уважения, они обмениваются рукопожатием, хотя итоги объявили только что.

Поражение не разрушает самооценку проигравшего, и окружающие не перестают его адекватно воспринимать. Да, конечно, победил сегодня не он, но скоро появится возможность реванша. В этом месяце он не выиграл, но попытается в следующем.