Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Но вне зависимости от культуры главное условие бесконфликтной соревновательной конкуренции – одинаковые для всех правила и равные условия. Сотрудник должен видеть, что победитель выигрывает честно. Когда на условного Стаханова работает два десятка помощников, а от тебя требуют превзойти его рекорд в одиночку, это уже не соревнование.

Именно руководитель создает условия, в которых подчиненным конкурировать интересно, азартно и приятно. Для этого он утверждает определенное количество правил – четких, но не избыточных. Они должны задавать рамки, в которых сотрудник получает достаточные гарантии безопасности (в том числе и для самооценки), но при этом не выхолащивать соревновательность излишней регламентацией.

Конечно, современный бизнес не спортивный стадион, где можно легко создать одинаковые условия для всех. Иногда приходится вносить поправку на условия. Торговому представителю фирмы, производящей прохладительные напитки, проще найти покупателей, если его территория – центральные улицы с магазинами и ресторанами. Соревнование с коллегой, которому досталась окраина с несколькими киосками, всегда будет заканчиваться предсказуемо. Такое учитывается при формировании плановых показателей.

Но если, например, территориальный продавец в культуре успеха раз за разом не выполняет минимальный план, то его, скорее всего, уволят. Если же с планом все в порядке, но в январе он первый, в феврале – второй или третий, а в марте – опять первый, то все нормально. Это здоровая конкуренция, некоторое дополнительное удовольствие от того, что «в этот раз мне удалось лучше».

Также важно помнить, что активность и соревновательность – это не самоцель. Нужно помнить, ради чего компания развивает конкуренцию сотрудников, какова конечная цель этого соревнования. Руководитель должен знать ответы на эти вопросы и действовать осознанно, чтобы не разрушить коллектив.

Если все сделано правильно и соревновательность дает нужный эффект, то она полезна. Сегодня многие компании идут дальше: геймифицируют соревнования, добавляют «переходы на следующий уровень» – превращают рабочий процесс в подобие компьютерной игры. Если это приводит к большей включенности сотрудников, улучшает финансовые результаты – отлично. Но если соревновательность приводит к разрушению команды, если вместо работы на общий результат каждый начинает тянуть одеяло на себя, стоит задуматься, нужна ли соревновательность в таком виде.

Возможный ответ – перейти от конкуренции индивидуальной к соревнованиям команд. Интересно, что такой конфликт увлеченности с приверженностью иногда неизбежен. Компания развивается, ее культура меняется, и рано или поздно культура успеха исчерпывает свой потенциал – начинается кризис роста. Организации уже требуется не индивидуальная конкуренция, а согласованная междисциплинарная работа. То есть переход к иным культуре, инициативности и конкуренции.

Настойчивость

В некоторых случаях инициативность жизненно необходима. Настолько, что ради нее приходится буквально ломать национальную культуру. Малкольм Гладуэлл рассказывает о такой проблеме на примере южнокорейской авиакомпании Korean Air.

В компании Korean Air заправляла группа пожилых бывших офицеров военно-воздушных сил, и если Корея сама по себе отличается большой дистанцией власти, можете представить, какая дистанция власти характерна для корейской армии. Армейская культура строится на иерархии, и большинство военных самолетов – это реактивные истребители, которые управляются одним человеком. Как сказал однажды бывший пилот Korean Air, военные летчики принесли с собой в коммерческую авиацию принцип «капитан командует и делает все, что хочет, когда хочет и как хочет, а все остальные сидят тихо и не дергаются»[49].